「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。
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コンサルタントには、
なぜ「価値」があるのか？
コンサルタントとどう付き合うか──。
これも、経営にとって重要なテーマです。
私は、優秀なコンサルタントはどんどん経営に活かすべきだと考えています。彼らが経営課題の発見・分析、課題解決への戦略策定などに専門性を備えているのが大前提ですが、私が、コンサルタントに最大の価値を見出すのは、彼らが社内の人間関係や社内外の政治的なしがらみなどを理解していないことにあります。
経営者を含めた社内の人材は、それまでに社内で共有されてきた「価値観」「慣習」「マニュアル」に無意識的に囚われるうえに、人間関係や政治的なしがらみにも縛られるために、経営課題の分析において歪みが生じたり、改革案に手加減を加えたりしがちです。
一方、そうしたしがらみから自由で、社内の「空気」を読む必要のない外部のコンサルタントは、遠慮なく「本質論」「正論」を提示することができます。そのため、全体状況を把握している経営者からすれば、「やっぱり、そういうことか」と腹落ちする戦略提案をしてくれることが多いのです。
コンサルタントの「戦略」には、
明らかな「限界」がある
ただし、そこがコンサルタントの限界でもあります。
なぜなら、彼らは、会社の現場の「どうしようもない現実」や、組織に自然と生じるセクショナリズムや派閥などの「社内政治の現実」を知らないがゆえに、彼らが提案した戦略を、そのまま「実行」しようとすると、社内に大きな軋轢を生み出し、改革が頓挫することが多いからです。
それどころか、そのような戦略を無理やり推し進めようとした結果、そこで生じた軋轢によって組織がガタガタになり、レームダック（死に体）になることすらありうるのが現実です。
つまり、経営の当事者でもなければ、経営責任も負わないコンサルタントだからこそ、「本質」をついた戦略提案ができるのですが、その戦略には「現実」が反映されていないため、それを“丸飲み”したときに、改革は失敗が決まったも同然ということになるわけです。
「戦略策定能力」は、訓練によって獲得できるスキルである
にもかかわらず、コンサルティング会社のなかには、コンサルティング契約のなかに、その会社が提案した内容を一切修正してはならないという趣旨の条項を入れるところがあります。
これには、私は非常に批判的で、外部のコンサルタントの提案は必然的に「実行性」に乏しいものになるのだから、「現実」との妥協を図りながらも、「改革の果実」を実現できるように慎重かつ適切に修正することこそが、経営改革を成功させる必須の条件だと主張してきました。
そもそも、誤解を恐れず言えば、「経営分析」をして、「課題」を抽出し、その「課題」を解決する「戦略」を策定するということ自体は、それほど難しいことではありません。「分析力」「論理思考力」などの知的スキルを訓練することによって、ある程度の水準の仕事はできるようになるものです。
それよりも難しいのは、その「戦略」を実行することです。
社内外の関係者の複雑にからみあった利害関係、従来の商慣習などのしがらみ、何をやろうとしても現れる抵抗勢力など、さまざまな軋轢を乗り越えていき、具体的な「成果」を上げるところまでもっていくのが最も難しいことなのです。そして、これこそが「経営力」なのだと思うのです。
戦略は「立案」よりも、
「実行」が圧倒的に難しい
ある人物の印象的な発言が記憶に残っています。
その方は、大手のコンサルティング会社で大活躍をされたのちに起業され、数多の試練を乗り越えて、その事業を大成功に導いた人物ですが、次のような趣旨の発言をされているのを記事で見かけたのです。
「コンサルタント時代には、私がいくら完璧な戦略をまとめても、クライアントの経営者がそれを実行できず何度も頓挫した。あの頃、私は内心で『経営者がバカだからうまくいかない』と思っていたが、間違っていたのは私です。実際に経営をやってみると、組織を実際に動かすことの難しさを思い知らされた」
これには、私も深く頷きました。
まさにそのとおりで、「戦略立案」から「戦略実行」へと移るのは、まるで安全な岸辺から、広く深い激流へと足を踏み入れて、もみくちゃになりながら対岸（ゴール）へと向かっていくようなものだからです。
コンサルタントは「使う」ものである
ですから、コンサルタントがつくった「戦略提案」を一切修正してはならないなど言語道断だというのが私の意見です。
そもそも、コンサルタントはあくまでアドバイザー、提案者であって、その企業の経営責任を取ることができません。経営責任を取るのは経営者をはじめとする自社の人間のみです。にもかかわらず、経営責任を負わないコンサルタントの提案に縛られることなど、あり得ないでしょう。コンサルタントは「使う」ものであって、決して経営者が「使われて」はならないと心得るべきだと思います。
もちろん、「現実」との妥協に終始して、「戦略提案」の本質の部分までをも変質させるのでは意味がありません。
あくまでも、そこに示された「改革のゴール」は堅持しつつも、いかに「現実」との折り合いをつけながら、ソフトランディングの道筋を考えるか。そこを見極めながら、実行プランに調整を加えるところに、「経営手腕」が求められるのです。
（この記事は、『臆病な経営者こそ「最強」である。』の一部を抜粋・編集したものです）
荒川詔四（あらかわ・しょうし）株式会社ブリヂストン元CEO
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業だったファイアストン買収（当時、日本企業最大の海外企業買収）時には、社長参謀として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人CEOとしては、同国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、株式会社日本経済新聞社社外監査役などを歴任・著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』『参謀の思考法』（ともにダイヤモンド社）がある。（写真撮影 榊智朗）
【著者からのメッセージ】
『臆病な経営者こそ「最強」である。』荒川詔四・著 ダイヤモンド社 定価1760円（本体1600円＋税）
はじめまして、荒川詔四です。
私は、株式会社ブリヂストンに身を置いて、約40年にわたってグローバルビジネスの最前線で戦ってきました。
入社当時は、極東の一タイヤメーカーにすぎなかったブリヂストンですが、並いるグローバル・ジャイアンツを凌いで、世界No.1企業になるまでのプロセスを、一般社員、中間管理職、タイ現地法人CEO、ヨーロッパ現地法人CEO、そして本社CEOとして経験できたのは、実にありがたいことでした。
そして、経験を通して学んできた私なりの「経営哲学」を、現役世代の経営者やビジネスパーソンのみなさんに共有したいと考え、『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）という本を出版することにしました。
「臆病である」ことは一般にネガティブに捉えられていますが、実際には、この「臆病さ」こそが、経営者にとって最大の「武器」であることを伝えるのが本書の趣旨です。私はこのことを、”食うか食われるか”の熾烈な競争が繰り広げられるタイヤ業界で生き残るプロセスで、骨身に染みるほどに学ばされてきました。
いつ何が起こるかわからない、この危険な世界をサバイブするためには、猛獣の出現におびえる動物のように、研ぎ澄まされた「臆病な目」で世界を見つめることが欠かせません。そして、自社がさらされているリスクを鋭敏に察知し、そのリスクを乗り越えるために的確な手立てを即座に講じる。これこそが、経営者の果たすべき最も重要な役割のひとつなのです。だからこそ、私は、経営者たる者、自分のうちにある「臆病さ」を最大限に発揮して、それを「武器」にしなければならないと思うのです。
いま世界は、地政学的な地殻変動が起きており、まさに激動のときを迎えています。おそらく、今後、世界の不確実性はさらに高まっていくでしょう。そのような状況のなか、経営者が「臆病さ」を磨きあげることは、会社の生存戦略の精度を高めるうえで、非常に重要なことになるに違いないと思っています。そのために、本書が少しでもみなさまの役に立てればと願っております。
