移動ビジネス革命」前夜ともいえる現在、モビリティサービスはどのようなビジネスモデルを構築しているのか。ダイヤモンドクォータリーは、2024年12月3日、都内でビジネスラウンドテーブル「移動革命と地域社会変革のエコシステムづくり」を開催した（主催：ダイヤモンド社 メディア局、協賛：日本総合研究所）。このラウンドテーブルでは、物流、医療、公共交通など移動サービスの先進事例が紹介され、講演者と参加者が一体となり白熱したラウンドテーブルのディスカッションが展開された。本稿では、モネ・テクノロジーズ、セイノーラストワンマイル、パブリックテクノジーズ3社のモビリティ先進事例のプレゼンテーションを紹介する。

京都先端科学大学教授の名和高司氏とNTT会長の澤田純氏が、「シン日本流経営」をテーマに対談。「稀少性」「多様性と包摂」「共感善」「Self-as-We」「スコープアウト」などのキーワードを交えつつ、、日本企業の強みや、それを活かすためのマネジメントについて議論が交わされた。

ジャパン・アクティベーション・キャピタルは、2024年4月に募集を完了した初号ファンドで約1300億円という巨額資金を集め、脚光を浴びた。創業者はメガバンクを経て、グローバルなプライベートエクイティ（未公開株式）ファンドの日本の経営幹部の一人として、数多くの経験と実績を積み上げてきた大塚博行氏だ。投資先の潜在力を顕在化させるバリューアップ（業績と企業価値向上）戦略、その先に描く日本経済活性化のビッグピクチャーを語ってもらった。

サントリーグループの社長として上昇軌道を最前線で描いてきた新浪剛史氏は会長に就任し、社長のバトンを創業家出身の鳥井信宏氏に託した。10年前、創業家以外から初めてサントリーグループの社長となった新浪氏は、1兆6500億円もの巨費を投じて買収した米国蒸溜酒大手・ビームのPMI（買収後の経営統合）という社運を賭けたプロジェクトを成功に導いた。この10年でサントリーグループの売上高は2倍に、営業利益は2.5倍に増えている。また、2022年には海外売上比率も50％を超え、真のグローバル企業へと進化を遂げつつある。会長就任という節目を迎えた新浪氏はいま何を思うのか。社長としてやり抜いたこと、やり残したこと、会長としてやり抜きたいことは──。みずから「やってみなはれ」を体現してきた新浪氏の、飽くなき挑戦心と探求心を強く感じるロングインタビューをお届けする。

「この数十年間に日本企業の多くが取り組んできたのは、変態ではなく、欧米流経営の擬態だった。欧米流＝世界標準と崇めることは欧米流を擬態したコスプレ経営にすぎない」。そう語るのは、今回のロングインタビューに登場する名和高司教授だ。あらゆる産業が100年に一度といわれる大変革期に突入する中で、むしろ変態こそが成長のダイナミズムを取り戻すために不可欠だと言う。その際に拠り所となるのが、自分たちの中に眠るDNAである。それを名和氏は「日本流」と呼ぶ。さりとて、かつての日本流経営が限界を迎えているのは、この数十年の低迷が物語っている。バージョンアップを経た「シン日本流」とはどのようなものか。名和氏との対話から、乱世を生き抜くための「シン日本流経営」への道を探る。

AIの技術進化と利用拡大が急速に進む一方、バイアスやデータ流出の懸念など新たな課題への社会的関心が高まっており、AIならではのリスクを適切に制御する「AIガバナンス」の構築・運用は、企業にとって待ったなしだ。AIがもたらすメリットの享受とリスクの抑制を両立するガバナンス体制をいかに整備するか――。KPMGジャパンの2人の専門家に聞いた。

2025年、アメリカのトランプ第2次政権の誕生によって、グローバル化と自由主義経済を謳歌する時代の終焉はより明確となった。地政学的にいっそう混迷を深める世界において、企業はグローバルサプライチェーンの危機にさらされ続け、経営のグローバルスタンダードは幻影となりつつある。そんな環境の中で、日本企業は乱世を生き抜くための「シン日本流経営」が求められる──ダイヤモンドクォータリーはこうしたテーマを掲げ、2025年2月17日、都内で「ダイヤモンドクォータリー創刊8周年記念フォーラム」を開催した（主催：ダイヤモンド社 メディア局、協賛：Ridgelinez、ヤプリ、Wolters Kluwer CCH Tagetik）。本稿では、「企業版『経済安全保障』の論点」と題し、この分野の第一人者である東京大学公共政策大学院教授で国際文化会館 地経学研究所長を務める鈴木一人氏の基調講演の採録をお届けする。

なぜいま「シン日本流経営」が必要なのか──日本流経営は優れた元型を持ち、利他心、人基軸、編集力という日本ならではの「本（もと）」を軸に守破離（しゅはり）を繰り返し、世界で存在感を示してきた。では、なぜ多くの日本企業がそれを見失い、平成、令和という2つの時代を通じて競争力を低下させ続けることになったのか。「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と持ち上げられたのもつかの間。バブル崩壊とともに一気に自信喪失に陥り、アメリカ流の株主至上主義に思い切り舵を切っていった。日本流を封印し、「世界標準」モデルを取り入れようとした結果が、平成の失敗を招いてしまったのである。そもそも世界標準というものは、世の中に存在しない。取り返しがつかなくなる前に、我々は日本流の本質を取り戻し、それを「シン日本流」にアップデートさせる知恵を発揮しなければならない。

2017年夏、「ダイヤモンドクォータリー創刊1周年記念フォーラム」が開かれ、基調講演は、野中郁次郎先生だった。演題は「日本の経営イノベーション宣言——経営者は『知的機動力』を発揮し、組織を再創造せよ」で、まさしく野中先生ならではのタイトルである。ちなみに、同誌創刊号のカバーストーリーにもご寄稿いただいている。

なぜいま「シン日本流経営」が必要なのか──日本流経営は優れた元型を持ち、利他心、人基軸、編集力という日本ならではの「本（もと）」を軸に守破離（しゅはり）を繰り返し、世界で存在感を示してきた。では、なぜ多くの日本企業がそれを見失い、平成、令和という2つの時代を通じて競争力を低下させ続けることになったのか。「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と持ち上げられたのもつかの間。バブル崩壊とともに一気に自信喪失に陥り、アメリカ流の株主至上主義に思い切り舵を切っていった。日本流を封印し、「世界標準」モデルを取り入れようとした結果が、平成の失敗を招いてしまったのである。そもそも世界標準というものは、世の中に存在しない。取り返しがつかなくなる前に、我々は日本流の本質を取り戻し、それを「シン日本流」にアップデートさせる知恵を発揮しなければならない。

なぜいま「シン日本流経営」が必要なのか──日本流経営は優れた元型を持ち、利他心、人基軸、編集力という日本ならではの「本（もと）」を軸に守破離（しゅはり）を繰り返し、世界で存在感を示してきた。では、なぜ多くの日本企業がそれを見失い、平成、令和という2つの時代を通じて競争力を低下させ続けることになったのか。「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と持ち上げられたのもつかの間。バブル崩壊とともに一気に自信喪失に陥り、アメリカ流の株主至上主義に思い切り舵を切っていった。日本流を封印し、「世界標準」モデルを取り入れようとした結果が、平成の失敗を招いてしまったのである。そもそも世界標準というものは、世の中に存在しない。取り返しがつかなくなる前に、我々は日本流の本質を取り戻し、それを「シン日本流」にアップデートさせる知恵を発揮しなければならない。

なぜいま「シン日本流経営」が必要なのか──日本流経営は優れた元型を持ち、利他心、人基軸、編集力という日本ならではの「本（もと）」を軸に守破離を繰り返し、世界で存在感を示してきた。では、なぜ多くの日本企業がそれを見失い、平成、令和という2つの時代を通じて競争力を低下させ続けることになったのか。「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と持ち上げられたのもつかの間。バブル崩壊とともに一気に自信喪失に陥り、アメリカ流の株主至上主義に思い切り舵を切っていった。日本流を封印し、「世界標準」モデルを取り入れようとした結果が、平成の失敗を招いてしまったのである。そもそも世界標準というものは、世の中に存在しない。取り返しがつかなくなる前に、我々は日本流の本質を取り戻し、それを「シン日本流」にアップデートさせる知恵を発揮しなければならない。

デフレからインフレへのシフトとともに早急な対応を迫られているのが、深刻な「人手不足」である。これまでは物流業、小売業、建設業などのフロントラインワーカーの現場が中心だったが、急速にその他の業種にも及び始めた。人手不足は供給制限を生み、サプライチェーンの維持だけでなく、企業の成長にも大きな影を落とす。人口減少時代を迎え撃つためのダイナミックな現場変革について考える。

生産年齢人口の急速な減少により、我が国において人手不足という構造危機の深刻化が止まらない。これに対処するには、デジタル化・自動化による生産性向上に加えて、高齢者や外国人人材、障がいのある人など多様な人材が活躍できる環境整備をこれまで以上に推進していく必要がある。多様な人材を引き付け、雇用し続けるために何が必要なのか。3社の取り組みからその糸口を探る。

コピーライターとして、1980年代の寵児だった糸井重里氏。その糸井氏が「クリエイティブがイニシアティブを握る新たなメディア」として1998年に立ち上げたのが、『ほぼ日刊イトイ新聞』である。20年以上にわたり読者から支持される人気サイトでありながら、インターネットメディアの常套手段であるサブスクリプション（定期購読）も広告掲載もいっさい行っていない。話題のニュースを追いかけて、ページビューを稼ぐわけでもない。にもかかわらず、高収益サイトとして自走できるのはなぜなのか。　その運営会社であるほぼ日は、2017年に東京証券取引所のジャスダック市場（現スタンダード市場）に上場を果たした。しかも糸井氏は、上場後初の株主総会の席で「株価や売上高を目標としない」と公言。総会後の株主ミーティングでは、「会社は株主のものではない」というメッセージを発信した。のっけから個性全開の上場だったのである。「時代に合わせすぎないことでしか、自分たちの役割は見つからない」と断言し、株式会社に人間的な人格を吹き込んでいるように見えるほぼ日。糸井氏の信念を形にした企業から、我々が学ぶことは多いはずだ。

急速に深刻さを増している「人手不足」。求める能力やスキルを持った人が足りない「人材不足」と混同されがちだが、働き手そのものが足りない人手不足は産業界全体にとってより深刻だ。その背景には、私たちが長期的に向き合わなければならない構造的問題である「人口減少」があり、それに伴う生産年齢人口の減少は、企業にとって避けて通れない経営課題となっている。この不可逆に進行する人口減少を、悲観的ではなく、むしろチャンスととらえるべきだと主張しているのが、京都大学 人と社会の未来研究院の広井良典教授である。拡大成長による成功体験を捨て、持続可能な社会と経済を実現させる「定常型社会」を提唱する広井先生に、人口減少時代における未来社会の姿と企業が生き残る道についてお聞きした。

資源を循環させるサーキュラーエコノミー（CE）の潮流は世界へ広がり、ヨーロッパでは法規制による標準化が加速する。では、日本ではどのように進めていくべきか。そのヒントとなるのが、イオングループの取り組みだ。イオンの鈴木隆博氏とその取り組みを支援する日本総合研究所（日本総研）の猪股未来氏が、CEの要諦と未来のビジョンについて語り合った。

人類の未来を変えるかもしれない量子技術の分野で、産業界の牽引役を担う東芝。同社はいち早く量子研究に取り組み、量子暗号通信では世界でも高い競争力を誇っている。島田太郎社長は、「インターネットがもたらしたのと同じか、それ以上の社会と産業構造の変化が、量子技術によって再び引き起こされる」と語る。経営再建中の東芝は、あらゆるものが「つながる」時代に向けた新産業創出で、第二の創業を果たせるのか。量子産業の潜在可能性と、東芝の勝ち筋を島田社長に聞jく。

世界的ベストセラーとなった『コア・コンピタンス経営』（共著者：コイムバトーレ K.プラハラード）の著者で、ロンドン・ビジネススクール客員教授のゲイリー・ハメル。『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙が選ぶ「世界で最も影響力のあるビジネス思想家」の一人でもある彼が、MITプレス発行の論文誌『Innovations』に発表した論文「実験の力」（ The Power of Experimentation ）の翻訳全文を、2回にわけて掲載する。

企業には社会変革を促すような経営・事業変革が求められ、長期的かつ持続的に企業価値の向上を図る必要がある。これを、サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）という。しかし、その実践は容易ではない。 社会変革をもたらす真の企業変革実現のため、経営者に求められる「覚悟」とは。伴走型の支援でSXの実践を促すKPMGサステナブルバリューサービス・ジャパンの土屋大輔氏と安東容載氏に、その要諦を聞いた。