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シャープについては、第89回コラムにおいて、ファナックやルネサスエレクトロニクスとともに、収益性分析を展開した。今回は、前回コラムで紹介した「オプション・キャッシュフロー活動表」を用いて、分析を展開してみることにする。

成功したイノベーションをしらみつぶしに調べ、それらの契機となったものを分類したところ、いちばん多かったのは発明・発見ではなかったという。それは予期せぬ成功だった。

有能な人材の確保については、中小の組織が負っていたハンディが消えつつある。特に、大企業への就職が終身の保障を意味しなくなったために、中小の組織が有能な若者の選択の対象になった。

格付機関のムーディーズ・ジャパンは2012年9月に、パナソニックの格付けを2段階、引き下げた。このレポートの中では、収益性分析、純有利子負債に関するレバレッジ、EBITDAを持ち出している。できればもう一歩、踏み込んだ解説が欲しい。

経営者が成果をあげるには、近頃の意味でのリーダーである必要はない。これまで会ったＣＥＯのほとんどが、いわゆるリーダータイプではない人だった。彼らが成果をあげたのは、8つのことを習慣化していたからだ。

ドラッカーは、真に新しいものには、イノベーションを行なった者や企業家には想定できなかったニーズや市場が必ずあるという。それはほとんど、自然の法則といってよい。

「固定費って『想定以上に』削減を進めていいものなのか？」新聞等のメディアの報道を見ていて、筆者がときどき思うことである。今回はNECと富士通のデータを用いて、その真偽を検証してみたい。

組織に欠陥があるときに表れる症状にはどのようなものがあるか。ドラッカーは、会議が多過ぎるということは、仕事の分析や仕事の大きさが十分でなく、仕事が真に責任を伴うものになっていないからだという。

ドラッカーとは、「今日の転換期の到来を予告した現代社会最高の哲人」（ケネス・ボールディング）であると同時に、体系としてのマネジメントを確立しマネジメント手法のほとんどを生み出したマネジメントの父である。

観念で物事を考えると、「次元が1つ減る」というのは、経営分析の世界に見出すことができる。また、次元が1つ減ることによって「曲解が増える」という、もう一つの困った現象を見出すことができる。そうしたことを、東芝のデータで検証してみよう。

「誰でも、自らの強みについてはよくわかっていると思う。だが、たいていは間違っている。わかっているのは、せいぜい弱みである。それさえ間違っていることが多い。しかし、何ごとかをなし遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない」

ドラッカーは、イノベーションに成功するには避けるべきタブーが3つあるという。それはちょうど、イノベーションに成功するための心得を反対側から見た注意事項でもある。

今回の話のオチを最初にバラしておくと、「ＡＫＢ48」である。ただし、そのオチを理解してもらうために、生食用の牛レバーや、航空業界＆駐車場事業などの話に付き合っていただく必要がある。

ドラッカーは、イノベーションに成功するには、3つの心得が必要だという。いずれも当たり前のことでありながら、しばしば無視される。

問題は、すべて複雑である。あらゆるものが、あらゆるものに、複雑に絡み合っている。あらゆる視点から見るには、あらゆる異論を必要とする。

飲料業界には「季節変動」という特徴がある。それを利用して、上場企業などで取り組まれている「コスト管理」がとんでもない欠陥を抱えている事実と、その欠陥そのものが「下請けイジメ」に転化されている事実を、以下で解き明かしていくことにする。

あらゆる組織が、人を幸せにし、社会をよりよいものにするために存在する。ドラッカーは、「そのようなことは考えたこともないと言える組織は、修道院とギャングだけだ」という。

これから迎える「本格的な大不況」を前に、「企業業績の悪化」が、興味深い現象を生み出す例を以下で紹介しておこう。分析対象として取り上げる企業は、このところ何かと話題のシャープと、ルネサスエレクトロニクスである。

今日では、ほとんどあらゆる政治リーダーが行政の縮小を唱えて政権に就く。だが、彼らの成果たるや惨憺たるものである。世界中いずれの国でも、彼ら反行政のリーダーの下で、政府支出と政府規制は増加する一方である。

今日、提携は百花繚乱である。合弁をはじめ、情報収集、研究開発、マーケティング、その他事業活動のあらゆる局面で、多様な形態の下に行なわれている。