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組織内に存在する変化への抵抗こそ、長いあいだマネジメント上の大問題の一つとされてきた。しかし、問題がどれだけ解決されたかというと、はなはだ疑問である。

企業倫理に関係がないにもかかわらず、企業倫理として説かれてきたことの典型が、企業人たる者、悪いことは、してはならないだった。企業人は、ごまかしたり、嘘をついたりしてはならない。

今回は、日清食品とＪＴ（日本たばこ産業）を扱う。独占的競争市場で活動する日清食品から、独占市場の代表であるＪＴへの展開である。特に今回は、空疎な議論を展開する管理会計論や経済学の世界を、実務の世界に引き込むものとして論を展開する。

ドラッカーは、こう言う。「問題はトップマネジメントとは何かではない。組織の成功と存続に致命的に重要な意味を持ち、かつトップマネジメントだけが行ないうる仕事は何かである」。

われわれは、今日、組織社会に生きることになった。社会が組織化されたということではない。組織から成る社会になったという意味である。その組織の運営の仕方がマネジメントである。

第78回コラム（ニッサン、ヤマダ電機、ソフトバンク編）では、「需要の価格弾力性」の逆数を利用した「ラーナーの独占度」というものを紹介した。今回は「独占の系譜」を政治・特許・シェア・ライバルの4つの視点で見てみよう。

日本では誰もが経済の話をする。だが、日本にとって最大の問題は社会のほうである。この50年に及ぶ経済の成功をもたらしたものは、社会的な制度、政策、慣行だった。

ドラッカーは、独裁や官僚支配のない社会を探し、自由と自治を基本とする産業社会がその答えたりうると考えた。サラリーマン経験のないドラッカーに、企業の内部を見せてくれたのが、ＧＭだった。

“企業の個性”という表現は大手メディアやさまざまな批評の場でよく見かけるが、どうも抽象的だ。今回、需要・供給曲線の分析などを駆使して、“企業の個性”を数字で表現してみよう。

資源を生産的な仕事に集中して、初めて生産性を上げることができる。逆に、資源の分散は、成果を上げることを不可能にする。

「人口構造の重心が移動すれば、社会そのものが変化する。組織や問題はもとより、社会の風潮、性格、価値観が変わる。激震が走る」

飛ぶ鳥を落とす勢いの新興ゲーム企業であるDeNAとグリー。ビジネスのライフサイクルや生産性分析を進めていくと、ニッポン企業が陥っている「低収益性問題」の核心まで見えてきてしまった。

仕事で成果を上げるには、何をおいても、“自らの強み”を知らなければならない。だが、この自らの強みを知る人が著しく少ない。そもそも、そのようなことは考えたこともないという人がほとんどである。

会社のほうとしては、寄りかかりの社員ばかりでは困る。今では、想像もできないことになったが、かつては働く者のほとんどが肉体労働者だった。

企業の採るM&A戦略を独自の「タカダ式フリーキャッシュフロー」を使って分析すると、まったく違う事実が判明する。また中小企業にとってのM&Aを税制の側面から見てみると、これも大企業のそれとは違う“動機”が見えて来る。

先進国については、そしておそらく世界全体についても、すでに一つのことが確実である。根本的な変化が続く時代に入っているということである。

今日日本は、140年前と50年前の2つの転換期に匹敵する大転換期にある。ただし前の2つの転換とは違い、今回のそれは失政、混乱、敗北の類がもたらしたものではなく、主として成功の結果もたらされたものである。

近年、業績も商品もパッとしないソニー。日本を代表するグローバル企業としてのかつての輝きは、いったいどこへいってしまったのだろうか。独自分析により導きだした復活の条件を、ズバリご提示差し上げよう。

「立派な企業が長期低迷に入る。いずれの場合も主たる原因は、事業上の5つの大罪の少なくとも1つを犯したことによる。だが、それらは、犯さずにすませる罪である」

ホンダ（本田技研工業）は同業他社と比較して経営指標が大きくブレることで知られている。しかし、メディアやシンクタンクはその原因を究明してこなかった。2012年の初仕事として、この“ブレ”の正体を暴くことからスタートしよう。