sp-smartbusiness(5) サブカテゴリ
第110回
ネットワーク外部性は、メルアドや携帯電話の例に限らず、広く存在する。本コラムでは、ネットワーク外部性を利用して、2012年後半以降、「爆発的ブーム」を巻き起こしているガンホー・オンライン・エンターテイメントを取り上げる。
第333回
経営者が今なすべきことはリーダーシップを取り戻すこと それを社会が待っている
やがて不合理は終わり、合理が全面支配するようになるという近代合理主義の約束は反故となり、〈必然の進歩〉への信仰は裏切られた。進歩は、自動的に得られるものではなく、一歩一歩の積み重ねによるしかないことはますます明らかになった。
第332回
経済史上、偉大な企業の興隆は3つの保証ずみのアプローチのいずれかによっている
ＧＭの中興の祖アルフレッド・Ｐ・スローンは、価格と性能の異なる5つの車種で市場をカバー。各車種は、上下の車種と競争関係にあるよう設計した。それまで厄介者だった中古車市場こそ大衆市場であるとし、新車は数年で下取りに出せるよう設計。スローンの構想は、大掴みの〈理想企業〉のビジョンによるものだった。
第109回
具体的なデータで自ら検証しても、ときどき腕組みをして考え込んでしまうケースがある。それが楽天だ。おまけに、2013年以降、国際会計IFRS基準に移行している。「どうしてそういう数値になるの？」と考えながら、話を進めていくことにしよう。
第331回
自らのイノベーションの成果を常時評価していくことによって企業家精神を醸成する
自らのイノベーションを評価することは難しいことではない。行なうべきことは三つある。さらには、わが社が得意とするイノベーションの方法が明らかになり、不得手とする方法が明らかになる。
第330回
都立高校の野球部にとって「われわれの事業は何か」「われわれの顧客は誰か」
ドラッカーとは、現代社会最高の哲人である。同時に、マネジメントを発明したマネジメントの父である。かつ、“それぞれのドラッカー”である。
第108回
3月決算会社の決算短信も出そろってきた頃だ。今は、第1四半期（4月～6月）の折り返し地点になる。アベノミクスによって円安株高が定着し、企業業績が上向く中でも、企業経営者は「それでもコスト削減を」と現場にハッパをかけていることだろう。
第329回
組織は本業に焦点を合わせ成果を上げて収入を得る他の仕事はアウトソーシングする
ドラッカーはこういう。「それは、いかにコストがかかっていようとも、トップマネジメントの内の一人として大きな関心を持たず、十分な知識を持たず、面倒を見ようとせず、重要とも思っていない領域である。それは、組織の価値体系の外の領域にある仕事である」。
第328回
マネジメントたるものは自らの打率を知り上げていかねばならない
事業の将来は、投資、人事、イノベーション、戦略についての、今日のマネジメントの仕事ぶりによって左右される。しかもこの4つの分野において、打率を測定することは可能である。マネジメントは自らの打率を知ることによって、それを向上させることができる。
第107回
今回は、製薬会社9社を一挙に扱う。最初に各社のROE（自己資本利益率）の推移を示す。「何をいまさらROEなどを」という声もあるだろう。2013年3月19日付の日本経済新聞では、「ROE経営」に対する警鐘も説かれていた。されどROE、である。
第327回
自己目標管理は全員のビジョンを方向づけ個の強みと責任を全開する
組織に働く者全員が、自らと自らの率いる部門が上位部門に対して果たすべき貢献、つまるところ、組織全体に対して果たすべき貢献について、責任を持たなければならない。
第326回
景気の変動にかかわりなく計画し発展していくために押さえておくべきこととは
景気循環から目を離してはならない。しかし、景気循環に焦点を合わせている限り、なにもできなくなる。そもそも今、景気循環のどこにいるのかさえ、いかなる経済学者にもわからない。景気循環についてなにかがわかるのは、循環の波が通り過ぎた後である。
第106回
今回は、建設機械で国内最大手の小松製作所（以下「コマツ」と略す）と、世界最大手であるアメリカのキャタピラー社を扱う。両社には「最大手」の冠が付くが、どちらの業績にも一長一短がありそうだ。いや、両社とも「一短」のほうに、少し長めの影が見える。
第325回
公的機関が必要とするのは卓越した人材ではない六つの“規律”である
今ようやく日本でも、公的機関の見直しが急ピッチで進められている。しかしドラッカーは、すでに3分の1世紀前に、公的機関に成果を上げさせるための規律を明らかにしている。
第105回
優良企業の代表の一つに上げられるヤマト・ホールディングス。だが、タカダ式操業度分析を当てはめると、利益を最大にする売り上げに対して操業度は低い。それを上げるには、「官の壁」が立ちはだかっている。
第324回
企業家精神を当然とするにはイノベーションの機会に注意を払わせる仕組みが必要
マネジメントの目を機会に集中させなければならない。人は提示されたものは見るが、提示されないものは見逃す。そこでドラッカーは、効果が実証ずみの、企業家精神浸透のための方策を三つ教える。
第104回
ネット企業としてライバル関係にあるぐるなびと「食べログ」を擁するカカクコム。タカダ式操業度分析で両社を比べてみると、カカクコムに追い上げられる「ぐるなびの焦り」を読み取ることができる。
第323回
いつの間にか時代はモダン（近代合理主義）からポストモダンへと移行した
暗黒の中世にあって、一つの真理を得るならば、論理の力によって、もう一つの真理を得られるはずと考えた幾何学者がいた。とするならば、さらにそこから、もう一つの真理を得る。こうしてやがて、森羅万象、神の存在まで論理の力によって明らかにすることができるとした。
第103回
アベノミクスを囃して為替は円安に動いているが、日本は貿易立国であっても輸出立国ではない。円安は輸入産業に打撃を与える。その代表である石油業界について「円安限界点」を論じてみたい。
第322回
上司を高く評価せよ上司をマネジメントすることは上司と信頼関係を築くこと
ドラッカーは、上司との関係において、第一に行なうべきことが、上司リストの作成だと言う。上司とは、自分が報告すべき相手、自分に指示を出す者、自分の仕事と仕事ぶりを評価する者、自分が成果を上げるうえで必要となる者全員ある。
