山口 博
「気付いたら、いつの間にか部下との間に距離ができてしまった……」と悩む上司が少なくない。このような上司と部下の関係性の“手遅れ”状態を回避するために、上司は何をすべきなのだろうか。
大企業を中心に、一定年齢以上の役職定年を設けている企業は少なくない。また、定年延長で60歳を超えて働き続ける人も増えてきた。こうした中、課題となっているのが、シニア社員のモチベーションの低下だ。しかし、燃え尽きたシニア社員がやる気を取り戻すため、そして後輩社員とよい関係を築くためにも効果的な「魔法の言葉」がある。
「名選手、名監督にあらず」と言われるが、ビジネスパーソンは、「トップタレント、名管理職にあらず」に陥ってしまってはならない。自らがプレーヤーとして優秀だったのに管理職として部下を生かしきれない人材には、部下を育成しようとするときのアクションに「共通の特徴」がある。それが部下の能力開発を妨げてしまっているのだ。
仮想空間メタバースのビジネス利用が進んでいる。三次元の商品や製造現場でのみ役立つと思われがちだが、実はこのメタバース、ビジネスパーソン、特に今日のリーダーが直面している課題の解決にとても役立つのだ。
やりがいや達成感を得られずに、転職してしまう人が多いという。社員の離職に悩むリーダーにとって、やりがいをどう提供するかは重要な問題といえるが、適切に対処できている企業は多くない。やりがいや達成感を高めるにはどうすればいいのか。シンプルな方法を紹介する。
ダイバーシティー＆インクルージョンの必要性が叫ばれ続けているが、具体的な行動に結びつかず、一向に実現が進んでいない組織は多い。どうすればよいのか。誰でも、自ら、簡単に実施できる「シンプルな方法」がある。
リーダーにとって扱いやすいメンバーと、そうでないメンバーがいる。実績を上げているメンバーには、その人なりのこだわりがあり、リーダーの話に聞く耳を持たず、巻き込みづらい場合もある。「気難しいが優秀なメンバー」を使いこなすためには、どうすればよいのだろうか。
営業プロセスが進捗（しんちょく）しづらいと感じている営業担当者は少なくない。しかし、たった一つのベースとなるスキルさえ発揮できれば、相当程度、アプローチの確率が上がり、営業プロセスが進捗しやすく、クロージングの成約率が上がる。
営業部門と技術部門の対立が解消できない。DX（デジタルトランスフォーメーション）の必要性が高まる中、両部門の連携はより一層重要になってきている。部門間の対立を避けるにはどうしたらいいのだろうか。
自分の組織内では、考え方も話もすぐにまとまるのに、他部門と対話する場面になると話がかみ合わないというケースが実に多い。この問題は、両組織の「三つのギャップ」に原因がある。言い換えれば、他部門を巻き込むことができている管理職がこのギャップを解決するスキルを発揮している。営業部門と管理部門の実例をもとに紹介する。
メンバーを巻き込み、組織をダイナミックに動かしている役員や部長もいれば、「笛吹けど踊らず」状態で、空回りしているように見える人もいる。そこで今回は、リーダーとしての空回り度を把握し、解消する方法について紹介する。
部長になって決断力と実行力を発揮して組織を巻き込みながら成果を出すことができる人がいる一方、部長になった途端にパフォーマンスを発揮できなくなる人もいる。成果を出せず、部下からも経営者からも信用を失ってしまう部長は、いくつかの共通のタイプに分類できる。それらの特徴、そして課題を改善する方法とは。
環境変化に直面しても、なお目標を達成し続けるリーダーと、目標達成の確度やレベルにばらつきが大きく出てしまうリーダーがいる。目標を達成し続けるリーダーの行動を分解すると、ある共通のスキルを高いレベルで発揮していることが分かっている。
職位が上がれば上がるほど、経営者に評価されるかどうかが、ビジネスパーソンとしての行く末を左右する。しかし経営者に合わせてばかりいては日和見になってしまう。ただ、かといって逆に合わせなければ対立が生じてしまうリスクもある。そんな迷える管理職こそ、価値観を変えずに、経営者に評価されやすくなる「3大スキル」を身に付けてほしい。
日々、ビジネスを取り巻く環境が目まぐるしく変化する中で、リーダーが現場のメンバーから情報を吸い上げることの重要性が増している。しかしながら、メンバーから情報が上がってきやすいリーダーと、一向に上がってこないリーダーがいる。両者の決定的な違いはどこにあるのか。
仕事をしていると、話がかみ合わない、気が合わないと感じる人は必ずいる。ただそうした人を切り捨てるだけでは、仕事が広がらない。気が合うか合わないかの問題は、持って生まれた性格に起因するのでどうしようもないと思われがちだが、一つのスキルを発揮するだけで、相当程度改善できる。
経営環境の変化に柔軟かつ機敏に対応しなければならない今日、それができている役員とできていない役員とでは、一体何が違うのだろうか。一見、対応できている役員は能動性、実行力が高いと思われがちだが、実は能動性も、実行力も高くないほうが柔軟に変化に対応できるといえる。どういうことなのか。
リモート会議では、メンバーを議論に巻き込みづらいという悩みをよく聞く。しかし、リモート会議でも、メンバーの関心度、集中度を高めることに成功しているリーダーもいる。そうしたリーダーの多くは、三つの「ファシリテーションスキル」を実施している。
ボトムアップの「巻き込み型リーダーシップ」の必要性が高まっている。しかし、巻き込み型リーダーシップ手法を実施しているつもりでも、効果が一向に高まらないことがある。そのようなケースでは、リーダーの心持ちが、トップダウンを志向したままになっていることが多い。どうすれば、その状況を改善できるのだろうか。
「環境変化に柔軟に対応できない」「変革が実現できない」――こうした声が後を絶たない。変革が実現できている組織と、変革が進まない組織の差はどこにあるのか。実は、日々の業務で使われる「話法」に大きな違いが表れている。
