山口 博

自分の組織内では、考え方も話もすぐにまとまるのに、他部門と対話する場面になると話がかみ合わないというケースが実に多い。この問題は、両組織の「三つのギャップ」に原因がある。言い換えれば、他部門を巻き込むことができている管理職がこのギャップを解決するスキルを発揮している。営業部門と管理部門の実例をもとに紹介する。

メンバーを巻き込み、組織をダイナミックに動かしている役員や部長もいれば、「笛吹けど踊らず」状態で、空回りしているように見える人もいる。そこで今回は、リーダーとしての空回り度を把握し、解消する方法について紹介する。

部長になって決断力と実行力を発揮して組織を巻き込みながら成果を出すことができる人がいる一方、部長になった途端にパフォーマンスを発揮できなくなる人もいる。成果を出せず、部下からも経営者からも信用を失ってしまう部長は、いくつかの共通のタイプに分類できる。それらの特徴、そして課題を改善する方法とは。

環境変化に直面しても、なお目標を達成し続けるリーダーと、目標達成の確度やレベルにばらつきが大きく出てしまうリーダーがいる。目標を達成し続けるリーダーの行動を分解すると、ある共通のスキルを高いレベルで発揮していることが分かっている。

職位が上がれば上がるほど、経営者に評価されるかどうかが、ビジネスパーソンとしての行く末を左右する。しかし経営者に合わせてばかりいては日和見になってしまう。ただ、かといって逆に合わせなければ対立が生じてしまうリスクもある。そんな迷える管理職こそ、価値観を変えずに、経営者に評価されやすくなる「3大スキル」を身に付けてほしい。

日々、ビジネスを取り巻く環境が目まぐるしく変化する中で、リーダーが現場のメンバーから情報を吸い上げることの重要性が増している。しかしながら、メンバーから情報が上がってきやすいリーダーと、一向に上がってこないリーダーがいる。両者の決定的な違いはどこにあるのか。

仕事をしていると、話がかみ合わない、気が合わないと感じる人は必ずいる。ただそうした人を切り捨てるだけでは、仕事が広がらない。気が合うか合わないかの問題は、持って生まれた性格に起因するのでどうしようもないと思われがちだが、一つのスキルを発揮するだけで、相当程度改善できる。

経営環境の変化に柔軟かつ機敏に対応しなければならない今日、それができている役員とできていない役員とでは、一体何が違うのだろうか。一見、対応できている役員は能動性、実行力が高いと思われがちだが、実は能動性も、実行力も高くないほうが柔軟に変化に対応できるといえる。どういうことなのか。

リモート会議では、メンバーを議論に巻き込みづらいという悩みをよく聞く。しかし、リモート会議でも、メンバーの関心度、集中度を高めることに成功しているリーダーもいる。そうしたリーダーの多くは、三つの「ファシリテーションスキル」を実施している。

ボトムアップの「巻き込み型リーダーシップ」の必要性が高まっている。しかし、巻き込み型リーダーシップ手法を実施しているつもりでも、効果が一向に高まらないことがある。そのようなケースでは、リーダーの心持ちが、トップダウンを志向したままになっていることが多い。どうすれば、その状況を改善できるのだろうか。

「環境変化に柔軟に対応できない」「変革が実現できない」――こうした声が後を絶たない。変革が実現できている組織と、変革が進まない組織の差はどこにあるのか。実は、日々の業務で使われる「話法」に大きな違いが表れている。

多くの企業でテレワークが導入され、リモート会議が一般的になった。また、対面の打ち合わせであっても、感染防止のためマスク着用が必須だ。コロナ禍に突入して1年が経過し、普及した新たなコミュニケーションの方法に関して、「こうするべき」というさまざま定説が生まれている。しかし、中には一見もっともらしいが、かえってコミュニケーションの質を低下させることにつながりかねない、決して盲従してはならない定説が存在する。

半期の評価を実施するこの時期、能力評価が印象論でしか語られないという不満の声をよく耳にする。客観的な評価のためにも、能力発揮の状況を数値で捉えることが重要だ。持続的成長を実現している経営者が高いスコアを記録している6項目を紹介する。

自分の判断を押し通すか、メンバーの判断に乗るか……。トップダウンとボトムアップの境界の見極めに迷うリーダーは少なくない。千差万別の状況に合わせてその都度判断しようとしても難しい。その場で的確に見極めて、簡単に発揮できるようになるスキルがある。

チームメンバーの状況を把握し、一人一人のモチベーションと成果の向上につなげるため、1on1ミーティング（部下と上司が1対1で定期的に行う個人面談）を取り入れている企業は多い。しかし、1on1で会話がはずまない、時間の無駄と感じる…といった懸念の声が後を絶たない。1on1を形骸化させずに、メンバーの意欲を高め、成長を促すためには「話法」が肝心だ。

テレワークが当たり前の状況になる中、コミュニケーションの質やエンゲージメントの低下を嘆く声が高まっている。だが、リーダーはこの状況に課題を感じていても、部下やチームメンバーには危機感が伝わっていない可能性がある。コミュニケーションの問題は印象論で語られがちで、客観的に課題感が共有されづらいのだ。リーダーはこの問題をどう解決すべきなのだろうか。

環境の変化に直面して、ああしろ、こうしろと声を掛けるが、空回りしてしまうケースは実に多い。一方で、革新を進めている組織もある。掛け声だけの部長と、革新を実現する部長の違いはどんなところにあるのだろうか。

4月に新年度を迎え、四半期が経過した会社も少なくない。この時期は、人事異動や中途入社など転入者のパフォーマンスのバラツキが顕著になる頃ともいえる。こうしたとき、成果の高低の原因を本人の能力に求めがちだ。しかし、リーダーが発揮するスキル一つが、転入者、ひいてはチーム全体の成果を大きく変える。

コロナ禍でリモート会議が定着する中で、リモートだと参加者の反応をつかみづらいという問題が顕在化してきた。だが、リモートだから参加者を巻き込めないと諦める必要はない。実は間違った定説が、リモート会議の有効性を著しく損なっている。

質問したり意見を求めたりしても、若手メンバーから返答や発言がないという状況が散見される。躍起になって発言するように迫れば、若手はますます萎縮する。どうすれば若手に積極的に発言してもらえるのか、悩んでいるリーダーは少なくない。