田坂広志

田坂広志

田坂塾 塾長、多摩大学大学院 教授

1951年生まれ。74年、東京大学卒業、81年、同大学院修了。工学博士(原子力工学)。学校法人21世紀アカデメイア学長。多摩大学大学院名誉教授。田坂塾塾長。シンクタンク・ソフィアバンク代表。87年、米国シンクタンク・バテル記念研究所客員研究員。同時に、米国パシフィックノースウェスト国立研究所客員研究員。90年、日本総合研究所の設立に参画。戦略取締役を務め、現在、同研究所フェロー。2000年、多摩大学大学院教授に就任。社会起業家論を開講。同年、シンクタンク・ソフィアバンクを設立。代表に就任。2003年、社会起業家フォーラムを設立。代表に就任。2008年、ダボス会議を主催する世界経済フォーラムのグローバル・アジェンダ・カウンシルのメンバーに就任。2010年、4人のノーベル平和賞受賞者が名誉会員を務める世界賢人会議・ブダペストクラブの日本代表に就任。2011年、東日本大震災に伴い、内閣官房参与に就任。原発事故対策、原子力行政改革、エネルギー政策転換に取り組む。2012年、民主主義の進化をめざすデモクラシー2.0イニシアティブの運動を開始。代表発起人を務める。2013年、全国から3000名を超える経営者やリーダーが集まる場、「田坂塾」を開塾。「思想」「ビジョン」「志」「戦略」「戦術」「技術」「人間力」という「七つのレベルの知性」を垂直統合した「スーパージェネラリスト」への成長をめざし、塾生とともに研鑽を続けている。知のパラダイム論、未来予測論、地球環境論、複雑系社会論、情報革命論、知識社会論、民主主義進化論、資本主義進化論、産業政策論、経営戦略論、マネジメント論、リーダーシップ論、戦略思考論、プロフェッショナル進化論、社会起業家論、社会的企業論、仕事論、人生論、詩的エッセイ、詩的寓話など、様々な分野において執筆。2022年富士五湖自然首都圏フォーラム会長に就任。著書は、国内外で100冊余。

第38回
トランプ大統領が知っておくべき「国家リーダーの品評会」ダボス会議の怖さ
田坂広志
1月23日からスイスのリゾート地、ダボスで始まった、世界経済フォーラムの年次総会、通称「ダボス会議」は、今年、トランプ大統領が出席するということで、世界のメディアの注目を集めている。
トランプ大統領が知っておくべき「国家リーダーの品評会」ダボス会議の怖さ
第37回
ダボス会議でしか学べない世界トップリーダーの話術の秘密
田坂広志
スイス・ダボスで、世界のトップリーダー2500名が集まり開催される国際会議。今年は1月23日から26日まで行われるが、このダボス会議で最も印象深く学んだことは、世界のトップリーダーの卓抜な話術だった。
ダボス会議でしか学べない世界トップリーダーの話術の秘密
第36回
「ほめる技術」の使い方で見抜かれる上司の安易な心
田坂広志
拙著、『知性を磨く』(光文社新書)では、21世紀には、「思想」「ビジョン」「志」「戦略」「戦術」「技術」「人間力」という7つのレベルの知性を垂直統合した人材が、「21世紀の変革リーダー」として活躍することを述べた。この第36回の講義では、「人間力」に焦点を当て、拙著、『人間を磨く 人間関係が好転する「こころの技法」』(講談社)において述べたテーマを取り上げよう。
「ほめる技術」の使い方で見抜かれる上司の安易な心
第35回
一流のプロの話から智恵を掴める人、掴めない人
田坂広志
一流のプロから智恵を聴き出し、掴むためには、「傾聴力」という高度な技が求められます。
一流のプロの話から智恵を掴める人、掴めない人
第34回
なぜ、一流のビジネスパーソンは「師匠」を持つのか
田坂広志
「職業的な智恵」とは、書物によっては学ぶことができないものである。従って、それを学ぶ一つの方法は、その「職業的な智恵」を持っている人物から、直接に「体得」という形で掴み取ることである。
なぜ、一流のビジネスパーソンは「師匠」を持つのか
第33回
会社に売り渡した時間を、自己投資に使う人、使えない人
田坂広志
「自己投資」と言えば、「アフターファイブ」などを使って専門知識や語学などを身につけることだと考えがちだ。しかし、そこには大きな誤解がある。仕事の現場での体験を通じてのみ掴めるものこそ、重要だからだ。
会社に売り渡した時間を、自己投資に使う人、使えない人
第32回
なぜ、自己投資の戦略を間違うのか 「3つの誤解」
田坂広志
人工知能革命を中心とする「第四次産業革命」が到来する現在、「自己投資」の戦略をどうすべきか考えているのではないだろうか。しかし、「自己投資」をめぐっては三つの誤解がある。
なぜ、自己投資の戦略を間違うのか 「3つの誤解」
第31回
なぜ、リーダーは「決断」によって成長するのか
田坂広志
「正念場」とは、大きなリスクと責任を背負い、その先の展開を予測することが困難な状況だ。そうした状況に立ち向かうという行為は、その結果のいかんにかかわらず人を成長させてくれる。
なぜ、リーダーは「決断」によって成長するのか
第30回
失敗から学べないリーダー 3つのタイプ
田坂広志
近年、企業経営においても「ナレッジ・マネジメント」などに注目が集まっているが、「学習する組織」を本当に実現していくために大切なことは、「メンバー全員が互いに学びあう」という組織文化を生み出すことである。
失敗から学べないリーダー 3つのタイプ
第29回
一流のプロが必ず身につけている「戦略的反射神経」
田坂広志
リスクマネジメント能力には、「リスク・ポートフォリオ戦略」と「リスク・リダンダンシー戦略」二つの戦略があり、「リスクリダンダンシー戦略」には「戦略的大局観」と「戦略的反射神経」という能力が必要だ。
一流のプロが必ず身につけている「戦略的反射神経」
第28回
仕事で失敗する人が必ず持つ「リスク体質」とは
田坂広志
意思決定には「責任力」が必要だ。これは、究極、「リスクを取る能力」のことだが、その能力を発揮するためには、何より「リスクをマネジメントする能力」を身につける必要がある。
仕事で失敗する人が必ず持つ「リスク体質」とは
第27回
なぜ、論理的に語っても相手を説得できないのか
田坂広志
実に論理的で見事なプレゼンテーションを行っているのに、参加者が納得していないといったケースは、ビジネスの現場でよくある話。それは、論理的であることが説得力があることだと誤解しているからだ。
なぜ、論理的に語っても相手を説得できないのか
第26回
「直観力」を磨ける人と磨けない人の違い
田坂広志
意思決定の力をつけるためには、「直観力」「説得力」「責任力」という三つの能力が必要だ。中でも直観力は、経験だけでは身につかない。その後に、「反省」し、「体験への深化」を行う必要があるのだ。
「直観力」を磨ける人と磨けない人の違い
第25回
意思決定ができないリーダー 3つのタイプ
田坂広志
組織のリーダーである限り、重要な意思決定を求められる場面に出くわすことはしばしばある。しかし、意思決定できない人も少なくない。そうしたリーダーには3つのタイプがあるようだ。
意思決定ができないリーダー 3つのタイプ
第24回
将棋の世界が教える「直観力」を身につける二つの道
田坂広志
企業の経営者やマネジャー、組織のリーダーは、難しい意思決定に直面し、判断を迫られた際、自分の直観力を信じることができなければならない。だが、その「直観力」はどのように身につければいいのか。その答えは将棋の世界が教えてくれる。
将棋の世界が教える「直観力」を身につける二つの道
第23回
なぜ、「優秀な上司」の下で、部下が育たないのか
田坂広志
自らの会社などを見渡して、不思議な「逆説」を目にすることはないだろうか。それは「優秀な上司の下では、部下が育たない」というもの。その原因として三つの理由が考えられる。
なぜ、「優秀な上司」の下で、部下が育たないのか
第22回
「多重人格のマネジメント」で開花する「多彩な才能」
田坂広志
能力は人格であり、プロフェッショナルに求められるものは「様々な能力」だ。そのため、「多重人格」となってマネジメントをしなければならない。
「多重人格のマネジメント」で開花する「多彩な才能」
第21回
相手の表情や仕草から「無言のメッセージ」を読み取る、プロの技術
田坂広志
商談や交渉、会議や会合における「深層対話力」を高めていくためには、「言葉以外のメッセージ」を感じ取る力を高めなければならない。そのためには、出席者の表情、仕草、動作に注意することが必要だ。
相手の表情や仕草から「無言のメッセージ」を読み取る、プロの技術
第20回
一流のプロは「幽体離脱」をして、相手の視点に立つ
田坂広志
商談や交渉、会議や会合においては、「直後の反省会」を習慣とすることによって、顧客や出席者の「言葉以外のメッセージ」を感じ取る力が高まり、「深層対話力」が高まっていくこと、それに伴って「仕事力」が、一段上がっていく。「直後の反省会」では、まず、時間の流れに沿って「追体験」を行う。このとき、決して忘れてはならないのは「相手の視点」で振り返ることだ。
一流のプロは「幽体離脱」をして、相手の視点に立つ
第19回
商談や会議直後の「反省の習慣」が、仕事の明暗を分ける
田坂広志
これまで「仕事の技法」の根幹にある「深層対話の技法」や「深層対話力」の重要性について述べてきたが、この「深層対話の技法」と「深層対話力」を、日々の仕事において修得するには、どうすれば良いのか?そのためには、日々の商談や交渉、会議や会合の後に、その場で交わされた「言葉以外のメッセージ」を振り返る「反省」を行うことが不可欠である。
商談や会議直後の「反省の習慣」が、仕事の明暗を分ける
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