課長クラス以上のマネジャーにとって「会議術」は、チームの生産性を上げるために必須のスキルです。ところが、私たちには「会議術」を体系的に学ぶ機会がほとんどありませんから、悩んでいるマネジャーも多いのではないでしょうか? そこで、ソフトバンク在籍時に「会議術」を磨き上げ、マネジャーとして大きな実績を残した前田鎌利さんに『最高品質の会議術』(ダイヤモンド社)をまとめていただきました。本連載では、その内容を抜粋して掲載してまいります。

「社内ネゴシエーション」を敬遠するのは愚か

前田鎌利(まえだ・かまり)
1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社(現ソフトバンク株式会社)などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長(現会長)の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの資料作成術』(ダイヤモンド社)などがある。

 現場のマネジャーが、上層部の会議で意思決定を仰ぐ際には、事前に関係部署の理解を得ておくことが極めて重要です。ここを疎かにすると、上層部の会議で、関係部署からネガティブな意見が出されて、提案を却下される恐れがあります。そして、一度、他部門に反対された提案を認めてもらうのはきわめて困難。そのような事態を招けば、上層部からも、チームのメンバーからも、マネジャーとしての信頼を損ねることになるでしょう。

 このような事態を避けるためには、社内のネゴシエーション(根回し)を徹底する以外に方法はありません。近年、「ネゴシエーションに使う時間がもったいない」「日本の悪しき習慣だ」などと否定的な見解を耳にすることが増えましたが、これは誤った認識です。

 もちろん、ネゴシエーションのために“社内接待”をするのは愚かしいことだと思いますが、あるプロジェクトを進めるうえでは、関係部署の協力を得なければなりませんし、場合によっては、ある部署に大きな負担をかけることもありますから、事前に彼らの理解を求めるプロセスは必要不可欠なのは自明のこと。むしろ、このプロセスを省くことによって、事後に大きなトラブルが発生し、その対応に追われることのほうがよほど効率が悪いと考えるべきです。

 ですから、マネジャーは常に社内ネゴシエーションを意識した言動に徹する必要があります。まず第一に、チーム内でその重要性を共通認識として確立することが重要です。日常的な業務において、常に、「このアクションをすれば、社内にどのような影響があるだろうか?」と考える習慣をメンバーに徹底させるのです。

 そのためには、メンバーから何らかの報連相を受けたときに、その内容から他部署への影響を即座に判断し、「〇〇課には確認した?」「一応、〇〇部の耳に入れたほうがよくない?」などと注意を促すといいでしょう。必要であれば、メンバーを連れて関係部署を訪問して、相手と良好なコミュニケーションを取る姿を見せるのも効果的です。

 また、自分たちのチームで企画を練っているときに、関係部署の人にも会議に参加してもらって、意見やアイデアを出してもらうことにも、非常に大きな意味があります。その場で有意義なアイデアを提供してもらい、その部署において問題になりそうなポイントを潰すことができるのはもちろんですが、このプロセスにおいて彼らにも当事者になってもらうことができるからです。まさに一石二鳥なのです。