初の著書『他者と働く』がHRアワード2020 書籍部門 最優秀賞を受賞した宇田川元一氏。
ただ、前著が多くの人に読まれ、支持を得た反面、「違和感を覚える感想も多かった」と宇田川氏。
その一つが「この本を上司に読ませたい」というもの。その感想の裏側には「自分ではなく、相手に対話をしてほしい」という思いが見え隠れすると宇田川氏は言うのだ。
話題の新著『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法2 on 2』では、「自分も問題の一部であると認識すること」の大切さが強調されている。
・人はなぜ「自分の外側に問題がある」と思ってしまうのか？
・どうしたら「自分も問題の一部」と気づけるのか？
『組織が変わる』の著者・宇田川氏に徹底的に聞いてみよう。
（構成・イイダテツヤ、撮影・疋田千里）
宇田川元一（Motokazu Udagawa）経営学者/埼玉大学 経済経営系大学院 准教授
1977年、東京都生まれ。2000年、立教大学経済学部卒業。2002年、同大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。2006年、明治大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得。
2006年、早稲田大学アジア太平洋研究センター助手。2007年、長崎大学経済学部講師・准教授。2010年、西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より埼玉大学大学院人文社会科学研究科（通称:経済経営系大学院）准教授。専門は、経営戦略論、組織論。ナラティヴ・アプローチに基づいた企業変革、イノベーション推進、戦略開発の研究を行っている。また、大手製造業やスタートアップ企業のイノベーション推進や企業変革のアドバイザーとして、その実践を支援している。日本の人事部「HRアワード2020」書籍部門最優秀賞受賞（『他者と働く』）。2007年度経営学史学会賞（論文部門奨励賞）受賞。
──前著『他者と働く』は多くの人に受け入れられ、大きな反響があった反面、感想や反応の中には違和感を覚える部分もあったとお聞きしました。
たとえばどういった部分でしょうか？
宇田川元一（以下、宇田川）：『他者と働く』はいろいろな人に読んでいただき、私が言いたいことが伝わった部分も多分にありました。
でも、こんな感想も私のところに届きました。
「すごくいい本だから、部下にも読ませたい（実際、部下に配りました）」
「わかっていない上司に読ませて、対話の大切さをわからせたい」
対話の大切さを感じ取っていただいたのは嬉しかったですが、ちょっと違和感もありました。
「相手がわかっていない」ではなく、どうしてそんな「わかっていないと感じるような行動が生じるのか」。そこをよく観察してください、というのが前著のテーマでもあったからです。
どうしてそうなるのだろうと思ったのです。
そこには、対話していくための具体的な手立てが見えにくいことがあるのかもしれないと思いました。
「対話が大事」という思想的なところに加えて、いかにして対話を進めていけるかをもっと私自身深める必要があると感じました。
──その一つが、新著『組織が変わる』でも強調されている「自分が問題の一部だと気づく」という点でもあるんですね。
宇田川：まさに、そうですね。
たとえば、「部下からもっといろんな意見が出るように提案制度をつくったんですけど、全然意見が出てきません。どうしたらいいんでしょうか？」という相談を以前受けたんですね。
その人は「もっと部下のモチベーションを高めたい」とか「どうやったら部下たちが一丸となって、組織の目標達成のために自律的に行動できるか、いい方法はありませんか？」と私に聞くわけです。
リーダーならよくある悩みですよね。
そこで私は、
「これまで一度も、部下から提案が上がってこなかったんですか？」
と聞いたんです。
そうしたら、
「そんなことはありません。少しはありましたよ」
と言うんです。
「そのとき、どんなフィードバックをしたんですか？」
と私が尋ねたら、
「いやいや、それがあまりにもひどい内容だったので、もっと実のある提案を出すように言ったんです」
とおっしゃっていました。
きっとこの方自身も、出てきた提案が期待したものになっていないことに傷ついたり、焦ったりしているのだろうと思います。
しかし、せっかく部下が提案したものに対して否定をしてしまうと、部下は萎縮してしまうのではないでしょうか。
萎縮しない場合も、「上司が求めているもの」に寄せていく可能性が高いですよね。
──本当によくありそうなパターンですね。
耳が痛い人も多いと思いますし、「耳が痛い」と思っている人は、
まだマシなほうかもしれませんね。
宇田川：いや、私も学生に似たようなことはついやってしまうこともあります。
振り返るとそういうときは、焦っているときだったりするんです。
この上司の方は「自分が問題の一部であること」が見えると、提案が出てこない問題に対して、自分なりに手立てを講じることができることが見えてきそうな感じがしました。
問題の発生の構図を解きほぐしていければ、自分が問題の一部だと見えてきます。
そうすると、自分なりに手立てを講じるための入口に立つことができるのではないかと。
しかし、この問題の発生する構図は当人にはわかりにくいものです。だから、構図が見えない中で、なんとか解決しようとするので、やればやるほど悪化していく。
「1 on 1」をやれと言ってもやらないから、メンタリング制度をつくってコーチみたいに上司をつけるようにしたけれど、全然うまくいかない。
目標シートのような、新しいフォーマットを持ってきて書かせてみたけれど、まったく機能しない。
そんなふうに、いろいろやってもどれもうまくはまらない、というのはよく聞く話ですね。
これも別に「1 on 1」が悪いとか、メンタリング制度が問題という話ではありません。
ここでやるべきなのは「問題は一体何なのか」、そして「その問題がなぜ起こっているのか」という構造を解きほぐしていくことです。
その中で「自分がその問題の一部であると気づく」ことができると、少しの痛みを伴うものの、足元から少しずつ変化が生じてきます。
