リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達している。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、部下にはより細やかなマネジメントが求められる。仕事を抱え込み、孤立無援のマネジャーたちの疲弊度も限界にきているだろう。
今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』が大きな話題となっている。1987年から続く「一読の価値ある新刊書を紹介する」書評専門誌『TOPPOINT』でも、
職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない…。このように組織が硬直化し、“閉塞感”が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、『対話』が必要。著者はこう指摘し、4人1組で行う、新しい対話の方法『2 on 2』を紹介する。表面的な問題の裏にある真の問題を明らかにし、改善を図る画期的な方法だ!」と絶賛。最新6月号のベスト10冊に選抜された。
さらにこんな感想も届いている。
早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは!
読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと? すべて見抜かれている
『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ
言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。

硬直化Photo: Adobe Stock

対話は「ナラティヴ」を
変容させる実践

 対話は「ディスカッション」と「雑談」とは大きく異なります

 対話は、ディスカッションや雑談のコミュニケーションの基盤となるナラティヴ(生きている物語)自体を変容させる行為です。

 職場は仕事の種類も各々の経験年数も様々ですから、組織内にはたくさんのナラティヴが同時遍在しています。

 上司と部下はもちろん、前章で触れた部門の違いによるナラティヴの隔たりもあります。

 ここでは、部下が思ったように動かないマネジャーの例を考えてみましょう。

「新規事業の提案をどんどんしてほしい」と言っているのに、思ったような提案が全然出てこないケースです。

 このマネジャーは「部下のモチベーションが低い」「日頃からアイデアを考えていない」「もともと能力が低い」と解釈していたり、場合によっては「自分は部下から嫌われている」と思っているかもしれません。

 部下に再三説明をしてもラチがあかないので、代わりに自分からアイデアを出したり、気を遣ってやたらとほめたりするかもしれません。

 しかし、効果が見られません。

 それどころか、マネジャー自身が部下の仕事を肩代わりした結果、一向に部下が育たず、疲弊している状態がずっと続いています。

 叱ってばかりではダメとやたらほめても部下は動きません。

 こうなってしまうと、どこから手をつけたらいいかよくわからなくなり、途方に暮れます。

 ここで重要なのは、「なぜ自分の理想像とは違う現実が目の前で展開されているのか」を、マネジャー自身がわかっていないことです。

 自分のナラティヴでは整合性が取れている指示内容ですが、部下のナラティヴは異なるため、自分とは違う解釈がなされ、自分が思ったようには動いていない結果があるのです。

 その状況で、動いてくれないからと何度説明しても、部下の解釈は「わかっているけれどできない」「また怒られた、どうしたらいいかわからない」「上司の言うことは少し違う気がするんだけれど、どうやったらわかってもらえるか困ってしまう」です。

「思ったように動かない」こと自体、両者のナラティヴの隔たりがある。ところが、多くの人は両者のナラティヴの隔たりに気づかず、一方的に説得しようとしてしまう。

 部下が「わかっていないことが何かわからない」ことに気づいたマネジャーは、部下のナラティヴをよく理解しようと試み、観察を重ね、部下の見えている風景が少しずつ浮かび上がってきます。

 そこから「あれ? これはもしかして、こういうことが起きているのかもしれない」という新しい風景の入口が見えてくれば、徐々に「ああ、こういうわけで自分の言っていることが全然伝わっていなかったんだな」とわかってきて、「じゃあこんなふうに自分の言動を改めよう」となっていきます。

 対話するとは、相手の想定外の言動を通じて、自分がわかっていなかったことがわかっていくプロセスです。

 組織において対話する極めて大切な点は、単にわかり合うことを目指すのではなく、具体的に問題に対して打開策を見出すことなのです。

【追伸】「だから、この本。」についても、この本について率直に向き合いました。ぜひご覧いただけたらと思います。

【「だから、この本。」大好評連載】

<第1回> あなたの会社を蝕む6つの「慢性疾患」と「依存症」の知られざる関係
<第2回>【チームの雰囲気をもっと悪くするには?】という“反転の問い”がチームの雰囲気をよくする理由
<第3回> イキイキ・やりがいの対話から変革とイノベーションの対話へ!シビアな時代に生き残る「対話」の力とは?
<第4回> 小さな事件を重大事故にしないできるリーダーの新しい習慣【2 on 2】の対話法

<第5回> 三流リーダーは組織【を】変える、一流リーダーは組織【が】変わる

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