上司は保身をはかるために“はしご”を外す
――素晴らしい新規事業を立案して“時の人”になった課長が、取締役にはしごを外されて四面楚歌になった話が本書に出てきます。自分が当事者だったらと思うとゾッとしますが、ああいうケースはめずらしくないんですか？
石川 結構ありますね。上司たるもの、部下のはしごを外すべきではない、優れたアイデアなのにはしごを外すなんてありえない、と思っている人もいるかもしれません。でも、外す人は外しますから。
どんなに素晴らしい事業企画のアイデアでも、最初から最後まで絶賛されて実行にいたるケースはめったにありません。最初は起案した部下をベタ褒めしていても、社内の風向きを見ながら雲行きが怪しくなってくると、保身をはかるためにさっと逃げちゃう上司はよくいるのです。
このとき、はしごを外された側がクソ！ と思うのは仕方ありません。実際、そういう目に遭った人の相談を受けると、上司に対する怒りをにじませています。
でも、自分の案件が最後まで通らなかったのは何が原因だったのか、冷静に考える必要があるんですね。どんなに感情的になっても不満があっても、その上司が上司であることに変わりはないわけですから。
そして、「上司たるもの、部下のはしごを外すべきではない」といった正論、あるいは理想論で考えるのではなく、「上司は、ときにはしごを外す存在」「上司も保身をはかる」という身も蓋もない現実を見据えることです。その現実を踏まえたうえで、上司がはしごを外しにくい状況を生み出すために手を打つのが「ディープ・スキル」なんです。
――まだ若くて優秀な人だったら、「こんな会社もうやっていけない」と愛想を尽かして転職する人もいるかもしれません。
石川 そうですね。会社や上司に幻滅して、転職を考える人は多いです。自分から何かを起案できる人は、それなりに社内でも認められ、会社からも期待されているわけです。それだけに、自分の案件がなかなか通らないと強気になって、「じゃあもう辞めます」となってしまうんですね。
会社としては優秀な人に辞められたくないでしょうけど、上司のなかには、自分が責任を取らないですむなら、部下が転職しようがどうしようが、どうでもいいと考える人だっているのが現実です。
――私は脱サラ組なので、組織ってやっぱり面倒だな、辞めてよかったなと思ってしまいました（笑）。
石川 そういう感想もありますよ（笑）。でも「おわりに」にも書いたように、どんな規模の組織でも、そこに人がいる限り複雑な「人間心理」や「組織力学」が存在することに変わりはないんですよね。
大企業はしがらみが多いから、小さな会社に行きたいっていう人もいますけど、組織が小さいほうが1人1人の個が際立つので、より難しくなる可能性があります。仮に5人だけの会社で、誰か1人と気が合わなくなったら、相当やりにくいと思いますよ。
――たしかにそうですね。
石川 あるいは、フリーランスになったとしても、取引先の「組織力学」や先方の担当者の「人間心理」の問題からは逃げられません。人間社会で生きていくためには、これは避けられない問題なんです。
スキルやノウハウを身につけることにはみなさん熱心ですが、自分と関わりがある人たちとうまくやっていけなければ、それらを生かすことはできません。
だから、もちろん転職を否定するわけではありませんが、その前に、もう一度、自分にはディープ・スキルが欠けているのではないか、と自問自答することには意味があるでしょう。そうでなければ、転職先で“同じ問題”にぶつかる可能性が高いように思うのです。
実際、会社に限らず、地域のPTAやマンションの理事会だって同じです。私は、子どもの学校のPTAをやっていたことがあるんですが、この本に書いたディープ・スキルは会社以外の組織でも有効でしたよ。ディープ・スキルは、世の中を上手に生きていくうえで欠かせないものだと思うのです。
【大好評連載】
第2回 上司が職場の「心理的安全性」よりも重視すべきこと・ベスト1
【人気記事】 「人望のある上司」と「ない上司」、顔を見れば一発でわかる決定的な「差」とは？
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
