自社の核となっている強み、
競合優位性を理解していない企業は多い
競争力のある製品を扱っている、ある中堅の化粧品メーカーは、新しい販社制度に変えてから売上が大きく伸び始めました。
調べてみるとこの制度では、同業他社に比べて販社側に卸す仕切り価格が低く、販売組織側が手にすることのできる利益の幅が大きくなる設定になっていたため、販社が自ら販売員を開拓して売上を上げるインセンティブが強く働く構造になっていました。
ところがこの会社はこの優位性に気が付かずに、さらなる成長のためにと、ECを使った新たな販売チャネルの開拓や直営店舗の開設など、既存の販社にとっては脅威となるプランの検討を始め、販社との信頼関係を崩す事態が起きていました。
この事例のように、自社の核となっている強み、つまり、対競合優位性を自覚できていない企業は意外に多いものです。
中には自社の持つ強みを、どこかで聞きかじってきた「ガラガラポン」の美名のもとに、平然と壊していくワンマントップを見かけることもあります。せっかくの自社の強みを理解することなく、あるいは、新しい分野での成功に必須となる強みを課題としてイメージすることなしに乗り出していくと、その後が大変です。
また、強みを活かすつもりで始めても、予期していなかった新たな問題、課題は必ず現れます。対応すべき課題の難易度や量が、自社、あるいはトップの経験から培われた能力やキャパシティの限度を超えてしまうことにもなりかねません。
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Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
