【中川政七商店・中川政七さん】迷わず下方修正できる社長、できない社長…その発想の違いとは？

300年以上の歴史を誇る中川政七商店は、工芸をベースにした生活雑貨の企画・製造・販売を手がけると同時に、企業や地域などのコンサルティング事業も展開する会社。「日本の工芸を元気にする！」というビジョンを掲げ、同社のブランドを継承・発展させてきた中川政七さんが絶賛しているのが『理念経営2.0』という書籍だ。
長年にわたり理念経営を実践してきた中川政七さんと、同書の著者であり企業の理念策定・実装を支援する佐宗邦威さんのお二人に理念経営の必要性やそれがもたらす価値を語ってもらった（第3回／全3回　構成：フェリックス清香）。

「いったん収支を度外視する」というステップ

佐宗邦威（以下、佐宗）　中川政七商店は工芸品を販売する主力事業だけでなく、コミュニティをつくったりしながら日本の工芸の担い手たちをサポートする活動も展開されていますよね。あの活動の背景にはどういう判断があるのですか？

中川政七（以下、中川）　まさにそこには、佐宗さんの『理念経営2.0』に唯一入っていなかった、僕なりの考え方があります。僕はビジョンから逆算して戦略を立てているのですが、そこに「いったん収支を度外視する」というステップを入れているのです。

「日本の工芸を元気にする！」というビジョン達成のためには何をやるべきかと考える中で、工芸を手がけるメーカーの経営を自分たちが手伝えばいいのではないかという発想が出てきました。さらに考えた末、彼らのコンサルティングをやると同時に、小売店向けの卸販売の場（「大日本市」）をつくり、流通や販路開拓までを一体化させたコミュニティをつくったわけです。

　ただ、これだけだと正直儲かりません。収支を度外視した発想ですから、このままでは単なる慈善事業になってしまう。これをいかにしてビジネスとして成立させるかを考える必要があります。そこで考えるべきなのは、僕らは厳密にはファブレス（工場を持たない）のメーカーだということです。今後、ものをつくる人たちが激減していく中で、ものづくりができる人たちとのつながりは圧倒的強みになりますから。

佐宗　そこまで考えていらっしゃるのですね。

中川　戦略を考えるとき、通常であれば「どうやって利益を出すか」というところから思考をスタートします。しかし、ビジョンを持っていったん収支を度外視すると、まったく違う立ち位置から思考をスタートさせることができ、非常にユニークで競争力のある戦略が生み出せる可能性があるんですよね。ですから、それが評価されて「ポーター賞」（編集部注：独自性のある優れた戦略を実践している企業を表彰する賞）を受賞したときはうれしかったです。

佐宗　おもしろいですね！ しかし、一般的な企業だとそもそも「どう儲けるか」の点で解像度が低いことが多いです。そうなるとなかなかリソースが割けず、事業が前に進まなくなりますよね。最初は採算度外視でいいとしても、ビジネスとして成立するまでどれくらい待ってみようと思っていましたか？

中川　妄想レベルのものがうまくいくかは、1件目にかかっていると思っていました。最初の案件が決まったものの、会社の状況として大きなリソースは割けなかったので、僕が単身で乗り込んでコンサルを行ったんです。これが爆発的にうまくいったので、踏み込んでいけました。感覚としては「ビジョンの達成にはこれが必要だ」というよりも「うまくいかせるしかない」という感じでしたね。それができなかったら、ビジョンの看板を下ろさなければならないと思っていました。