山田英夫

あらゆる業界の企業はサービスの質向上のために、配送料、企画料、施工料などが有料化してきた。しかし、最近よく見られるのが、サービス・レベル向上のためではなく、企業がそのサービスから撤退したいための有料化である。これには値上げも含まれる。「サービスを止めたい有料化」は、経済や消費者の行動にどのような影響を及ぼすのだろうか。

カニバリゼーション（以下、カニバリと略す）――日本語では「事業の共食い」と呼ばれる現象には、さまざまな弊害がある。にもかかわらず、アマゾン、リクルートをはじめ、成長を続けている企業を見ると、あえて社内にカニバリを発生させ、それを乗り越えることでステップアップしている企業が少なくない。ビジネスモデル論の第一人者で早稲田大学ビジネススクール教授の山田英夫氏が書いた『カニバリゼーション 企業の運命を決める「事業の共食い」への9つの対処法』では、こうしたカニバリへの対処の判断が、どのような結果に帰結するのかについても考察している。はたしてカニバリは避けたほうがいいのだろうか？

カニバリゼーション（以下、カニバリと略す）――日本語では「事業の共食い」と呼ばれる現象が、特に伝統的な企業を悩ませている。新事業が、既存の事業の利益や売り上げを食ってしまう現象をどうマネジメントしていけばよいのだろうか？ ビジネスモデル論の第一人者で早稲田大学ビジネススクール教授の山田英夫氏が書いた『カニバリゼーション 企業の運命を決める「事業の共食い」への9つの対処法』では、カニバリが起こる構造を解き明かしている。同書に掲載されているさまざまな事例を通じて、カニバリのマネジメントのポイントを示していこう。

カニバリゼーション（以下、カニバリと略す）――日本語では「事業の共食い」と呼ばれる現象が、特に伝統的な企業を悩ませている。そしてその影響は、マネジャーを中心とする人々の心理面に起因して、起こっているのである。ビジネスモデル論の第一人者で早稲田大学ビジネススクール教授の山田英夫氏が書いた『カニバリゼーション 企業の運命を決める「事業の共食い」への9つの対処法』では、カニバリが起こる構造を解き明かしている。同書に掲載されているさまざまな事例を通じて、カニバリが起きるタイミングや強さについて、以下のような事がわかってきた。

もしも会社が1つの事業だけをやっていたとしたら、全社員で売り上げ増に邁進すればいいのだから、ある意味単純だ。そこに2つ目の事業を立ち上げて、それがもし、既存の事業の売り上げや利益を減らすことがあらかじめ見えていたとしたらどうだろう？ そんな新事業に価値を感じられるだろうか？ カニバリゼーション（以下、カニバリと略す）――日本語では「事業の共食い」と呼ばれる現象が、特に伝統的な企業を悩ませている。ビジネスモデル論の第一人者で早稲田大学ビジネススクール教授の山田英夫氏が書いた『カニバリゼーション 企業の運命を決める「事業の共食い」への9つの対処法』では、カニバリが起こる構造を解き明かしている。今回は、従来のビジネスモデルの事業の売り上げを、減らしてしまうようなビジネスモデルに進出した東京ガスのケースを見ていこう。

ビジネスモデルを変えようとすると、軋轢が起こることが多いが、それでもいつまでも従来のビジネスモデルのままで十分な収益を上げ続けられるほど簡単な時代ではない。軋轢の代表的なものは、カニバリゼーションとして出現するが、その悪影響を避けながら、あるいはその悪影響をものともせずに邁進できなければ、新しいビジネスモデルは成立しない。カニバリゼーション（以下、カニバリと略す）――日本語では「事業の共食い」と呼ばれる現象が、特に伝統的な企業を悩ませている。ビジネスモデル論の第一人者で早稲田大学ビジネススクール教授の山田英夫氏が書いた『カニバリゼーション 企業の運命を決める「事業の共食い」への9つの対処法』では、カニバリが起こる構造を解き明かしている。今回は、新しいビジネスモデルが伸長するためには、既存のビジネスモデルも維持しなくてはならない難しい舵取りが必要なブリヂストンの事例を紹介しよう。

伝統的な大企業とベンチャーなどの新興企業との違いをいくつ言えるだろうか？ さまざまにあげられる中で、もっとも大きな違いの一つに「活用できる資源が多いかほとんどないか」が、きっと登場するだろう。資源はないよりあるほうがいい？ 一般論としてはそう言えるだろうが、実はこの点は、新しいビジネスモデルを構想し、実行しようとするときに大きな制約となる場合がある。カニバリゼーションを引き起こす可能性があるからである。カニバリゼーション（以下、カニバリと略す）――日本語では「事業の共食い」と呼ばれる現象が、特に伝統的な企業を悩ませている。ビジネスモデル論の第一人者で早稲田大学ビジネススクール教授の山田英夫氏が書いた『カニバリゼーション 企業の運命を決める「事業の共食い」への9つの対処法』では、カニバリが起こる構造を解き明かしている。今回は、既存の経営資源が使えなくなるカニバリに直面した凸版印刷が、どのようにそれを乗り越えて成功したかを見ていこう。

カニバリゼーション――日本語では「事業の共食い」と呼ばれる現象が、企業を悩ませている。昔からカニバリゼーション（以下、カニバリと略す）は起きていたが、最近その内容が少し変わってきているのである。ビジネスモデル論の第一人者で早稲田大学ビジネススクール教授の山田英夫氏が書いた『カニバリゼーション 企業の運命を決める「事業の共食い」への9つの対処法』では、ビジネスモデルが変化する時代のカニバリの構造を解読し、その対処法を探っている。今回は、リクルートがいかにカニバリを乗り越えるかを紹介しよう。

予約サイトから複数の予約が入った場合、旅館・ホテルやレストランは、どのように対応しているのだろうか。ダブル・ブッキングしたらまずいし、サイトごとに枠を作って予約の取り損ないを生んでしまってもまずい。こうした中、宿泊業を救うDXツールとして注目されているのが、「サイトコントローラー」と呼ばれる宿泊予約サイトを一元管理するソフトウェアだ。新手のビジネスの驚くべき収益性に迫る。

「小売業」は、店頭で物を販売する業態と考えられている。しかし百貨店の丸井グループは、今「売らない店」の拡大を進めている。なぜ、販売拠点である店舗で「売らない」事業ができるのか。「売らない」のに、どうやって丸井は利益を上げていくのであろうか。

アフターコロナが見え始めた現在、企業社会ではテレワークを中心とする新しい働き方を「早く元に戻そう」という意向が感じられるようになった。しかし結果的にテレワークは、なかなか進まない日本人の働き方改革に一石を投じたのである。それを早く元に戻そうという発想は、時代と逆行してはいないだろうか。

一度確立したビジネスモデルを革新するようなアイデアを実現することは非常に難しい。しかしビジネスの環境が大きく変わる中、同じビジネスモデルが通用し続ける保証もない。どのようにビジネスモデルを進化させていくべきなのか。エプソンの事例から、そのヒントを学ぼう。

企業で戦略を策定するときにまず行うのが、「PEST分析」「3C分析」「SWOT分析」などのビジネス・フレームワークだ。しかし、これらを使って「正しい戦略」を導き出すことは本当に可能なのか。その「正しさ」と「危うさ」を見極めよう。

顧客にメリットを与える仕掛けが、企業の収益に直結しているタイプの企業は強い。彼らのビジネスモデルの共通点は、手がける商品やサービスに顧客を虜にして離さない「罠」のような魅力があることだ。そんな「最強企業」の具体例を紹介しよう。

「副業解禁」を宣言する企業が増えてきた。こうした動きは、企業とそこで働くビジネスパーソンをどう変えるのだろうか。これまで漠然とメリットばかりが語られてきたが、実際それほど簡単な話ではない。社員と会社が陥りがちな落とし穴と検証する。

生命保険の常識を覆す戦略で事業を拡大してきたライフネット生命保険。とりわけ、保険料における付加保険料の割合を業界で初めて開示した決断は、大手生保業者に衝撃を与えた。そのビジネスモデルの強さはどこにあるのか。そして、これからの課題とは。

外から見えないところに強みを持つ企業は、規模の大小を問わず、他社が真似できないほどの競争優位を実現している。元SMAP3人の出演が大反響を呼んだ「72時間ホンネテレビ」の放送をはじめ、インターネットテレビの世界で頭角を表わすAbemaTVの強みに迫る。

セブン銀行、ソニー損保、成田空港、エプソン、ソラコム、三菱電機、カーブス、リクルート、ランドスケイプ、そしてリバイバルドラッグ――。彼らの共通点は、見えないところにビジネスモデルの強みを持っていること。その「究極の強さ」の仕組みを解き明かす。

年間100億円分以上の医薬品が、期限切れのために薬局で廃棄されている。その有効活用を促すのがリバイバルドラッグ。ユニークなビジネスモデルに注目が集まり始めた。余った薬に買い手が殺到する「ポイント入札」の仕組みとは？

データベースマーケティング支援のランドスケイプは、顧客のサービスへの要望が増大したことにより、本業以外の分野で競合他社と戦わなくてはならなくなった。岐路に立たされた同社が生き残りのために選んだのは、「競争しない」という競争戦略だった。