リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達している。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、部下にはより細やかなマネジメントが求められる。仕事を抱え込み、孤立無援のマネジャーたちの疲弊度も限界にきているだろう。
今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』が大きな話題となっている。1987年から続く「一読の価値ある新刊書を紹介する」書評専門誌『TOPPOINT』でも、
職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない…。このように組織が硬直化し、“閉塞感”が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、『対話』が必要。著者はこう指摘し、4人1組で行う、新しい対話の方法『2 on 2』を紹介する。表面的な問題の裏にある真の問題を明らかにし、改善を図る画期的な方法だ!」と絶賛。最新6月号のベスト10冊に選抜された。
さらにこんな感想も届いている。
早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは!
読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと? すべて見抜かれている
『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ
言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。

問題発見Photo: Adobe Stock

2 on 2は対話モードで
問題に向き合うための方法論

 2 on 2(ツー・オン・ツー)とは、他者の力を借りて、普段自分のとらわれている解釈の枠組からいったん離れて物事の見方を変える、4人で行う対話の方法です。

 4人で実施することで、それぞれの理解の断片を持ち寄り、どんな問題が起きているのか、それはどんなメカニズムで発生したのか、何から着手したらいいかを考えていくことができます。

 2 on 2の目的は、普段きちんと話し合えていない組織の慢性疾患問題に対し、具体的に起きている問題を話し合っていくことで、問題発見や対処方法を向上させることにあります。

 2 on 2を通じて、放っておくと致命的なダメージをもたらす問題を見つけ、自分がその問題の一部だと気づき、具体的な手立てを講じる入口を見つけていきます。

 入口さえわかれば、その方策を講じていく準備が整います。

 2 on 2は、対話モードで問題に向き合うための方法論なのです。

 ここであえて「入口を見つける」としている理由があります。

 多くの組織の慢性疾患は、表面化した問題を単純化し、手っ取り早く解決しようとして悪化していきます。これを対話モードに対して「問題解決モード」と呼びます。

 本書で紹介した「負け癖がついた部下」の例もその典型です。部下が動かないと管理を強化した結果、余計に動かない悪循環になりました。なぜこうなったかと言えば、表面化した問題より複雑だからです。これを解きほぐさないと、いくら問題解決しようと思ってもうまくいきません。

 今までのような手法ではなく、もう一歩踏み込んだ問題との向き合い方、問題へアクセスする入口を見つけることが、状況をよりよくしていくのです。

新しい対話の方法<br />「2 on 2」とは何か?

2 on 2が有効になる兆候

 社内で次のようなことが繰り返し起きていたら、2 on 2にトライしてみるチャンスかもしれません

□手挙げ制で新規事業開発プロジェクトに抜擢された若手の直属上司が兼務に反対して協力的でない
□新しい商品を企画しても、「本当に売れるの?」と事業部につぶされてしまう
□スタートアップ企業と新たな提携をしようとしても、リスクばかり指摘され、話が前に進まない
□部下たちが自発的に仕事をしてくれない。自分で考えて動いてくれない
□ずっとパフォーマンスの低いメンバーがいるが、何度アドバイスや相談に乗ってもよくならない
□新しい人を採用してもすぐ辞めてしまい、離職率低下に歯止めがかからない
□自由闊達(かったつ)に意見が出る部署にしたいのに、全然意見が出てこない
□組織診断の結果、「とても状態が悪い」と指摘され、人事部から改善を求められている
□実際、チームの雰囲気も暗いが、何をやったらいいかわからない

 冒頭の若手の上司が兼務に反対するのは、自分の部署の人員が減るからです。

 実はこの背後に、新規事業に取り組む意義が腹落ちできていないというもっと複雑でモヤモヤした問題が潜んでいます。

 本書で触れた問題解決モードでは決して乗り越えられないのです。

【追伸】「だから、この本。」についても、この本について率直に向き合いました。ぜひご覧いただけたらと思います。

【「だから、この本。」大好評連載】

<第1回> あなたの会社を蝕む6つの「慢性疾患」と「依存症」の知られざる関係
<第2回>【チームの雰囲気をもっと悪くするには?】という“反転の問い”がチームの雰囲気をよくする理由
<第3回> イキイキ・やりがいの対話から変革とイノベーションの対話へ!シビアな時代に生き残る「対話」の力とは?
<第4回> 小さな事件を重大事故にしないできるリーダーの新しい習慣【2 on 2】の対話法

<第5回> 三流リーダーは組織【を】変える、一流リーダーは組織【が】変わる

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体験者が初告白!「私にとって 2 on 2 は、言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れた衝撃の体験でした。」

宇田川元一(うだがわ・もとかず)
経営学者/埼玉大学 経済経営系大学院 准教授
1977年、東京都生まれ。2000年、立教大学経済学部卒業。2002年、同大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。2006年、明治大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得。
2006年、早稲田大学アジア太平洋研究センター助手。2007年、長崎大学経済学部講師・准教授。2010年、西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より埼玉大学大学院人文社会科学研究科(通称:経済経営系大学院)准教授。
専門は、経営戦略論、組織論。ナラティヴ・アプローチに基づいた企業変革、イノベーション推進、戦略開発の研究を行っている。また、大手製造業やスタートアップ企業のイノベーション推進や企業変革のアドバイザーとして、その実践を支援している。著書に『他者と働く――「わかりあえなさ」から始める組織論』(NewsPicksパブリッシング)がある。
日本の人事部「HRアワード2020」書籍部門最優秀賞受賞(『他者と働く』)。2007年度経営学史学会賞(論文部門奨励賞)受賞。