リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達している。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、
今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』が大きな話題となっている。1987年から続く「一読の価値ある新刊書を紹介する」書評専門誌『TOPPOINT』でも、
「職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない…。このように組織が硬直化し、“閉塞感”が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、『対話』が必要。著者はこう指摘し、4人1組で行う、新しい対話の方法『2 on 2』を紹介する。表面的な問題の裏にある真の問題を明らかにし、改善を図る画期的な方法だ！」と絶賛。最新6月号のベスト10冊に選抜された。
さらにこんな感想も届いている。
「早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは！」
「読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと？ すべて見抜かれている」
「『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ」
「言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした」
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。
Photo: Adobe Stock
両者のナラティヴの隔たりに橋を架ける
ここで対話の3つのスタンスを見ていきましょう。
1.対話とは、他者とのやり取りを通じて、新たな物事の見方の地平を切り拓く取り組みである
2.対話とは、様々な問題や想定外の出来事を通じて、よりよい現実を生み出す取り組みである
3.対話とは、目の前で起きている問題の一部であることに気づくことである
最初に、一つ目の「対話とは、他者とのやり取りを通じて、新たな物事の見方の地平を切り拓く取り組みである」について考えてみましょう。
このマネジャーにとって、今回直面した他者は「動かない部下」でした。
部下という他者を通じて、自分とは違う現実（ナラティヴ）があることに直面したマネジャーは、両者のナラティヴの隔たりに対して架け橋になるようなアプローチを模索し始めました。
そうです。
この時点で新たな現実の生成が始まったのです。
それまでは「モチベーションが低いダメな部下に囲まれ、なんとかチームを動かそうとしている自分。そしてそれにぶら下がった部下たち」という解釈でした。
しかし、「もしかしたら何か違うことを考えているかもしれないと部下をよく観察し、うまくその才能を活かす術（すべ）はないか。なんとかみんなで面白いチームをつくっていこう」と大きく解釈が変わろうとしていました。
では、対話のスタンスの2つ目、「対話とは、様々な問題や想定外の出来事を通じて、よりよい現実を生み出す取り組みである」についてはどうでしょうか。
マネジャーにとっては、きちんと説明したのに部下が動かないのは、想定外でした。
こうした小さな問題が重なり、複雑に入り組んだ結果として職場における慢性疾患が発生しています。
しかし、そのときに自分のナラティヴとは異なる他者のナラティヴとの間に橋を架けることで、新たな関係性の地平が拓かれます。
このマネジャーは次のように考えられるようになりました。
「自分にはわかっていないことがあるし、部下が察してくれると思っていたのは間違いだった。同じ現実を見ていないのがわかったことはショックだったけれど、それは当然かもしれない。自分も部下から見ればわかってくれない上司に見えていたのだから。今回、互いのナラティヴをよく観察することで、部下と気持ちよく仕事ができることもわかった」
一方、部下もマネジャーのアプローチが変わったことで、仕事の意味が見えるようになり、仕事のやり方が変わりました。
問題が起こったことは、このチームには幸運でした。
問題は、チームや組織をよりよくするために発生してくれると考えましょう。
問題を通じてチームをよりよくできるかは、対話的なアプローチにかかっています。
問題解決のために、マネジャー自らが仕事をしてしまえばそのときはいいでしょう。しかし、形を変えて問題は慢性化します。これではマネジャーの体がいくつあっても足りません。
【追伸】「だから、この本。」についても、この本について率直に向き合いました。ぜひご覧いただけたらと思います。
【「だから、この本。」大好評連載】
＜第1回＞ あなたの会社を蝕む6つの「慢性疾患」と「依存症」の知られざる関係
＜第2回＞【チームの雰囲気をもっと悪くするには？】という“反転の問い”がチームの雰囲気をよくする理由
＜第3回＞ イキイキ・やりがいの対話から変革とイノベーションの対話へ！シビアな時代に生き残る「対話」の力とは？
＜第4回＞ 小さな事件を重大事故にしないできるリーダーの新しい習慣【2 on 2】の対話法
＜第5回＞ 三流リーダーは組織【を】変える、一流リーダーは組織【が】変わる
最近妙に読まれている記事
☆なぜ、「なぜ？（why）」と問うのが、ダメなのか？
☆「心理的安全性の罠」にダマされるな！
☆「1 on 1」と「2 on 2」の違いってなんだろう？
☆「ティール組織にしよう」というアプローチが極めてナンセンスな理由
☆体験者が初告白！「私にとって 2 on 2 は、言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れた衝撃の体験でした。」
経営学者／埼玉大学 経済経営系大学院 准教授
1977年、東京都生まれ。2000年、立教大学経済学部卒業。2002年、同大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。2006年、明治大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得。
2006年、早稲田大学アジア太平洋研究センター助手。2007年、長崎大学経済学部講師・准教授。2010年、西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より埼玉大学大学院人文社会科学研究科（通称：経済経営系大学院）准教授。
専門は、経営戦略論、組織論。ナラティヴ・アプローチに基づいた企業変革、イノベーション推進、戦略開発の研究を行っている。また、大手製造業やスタートアップ企業のイノベーション推進や企業変革のアドバイザーとして、その実践を支援している。著書に『他者と働く――「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング）がある。
日本の人事部「HRアワード2020」書籍部門最優秀賞受賞（『他者と働く』）。2007年度経営学史学会賞（論文部門奨励賞）受賞。
