日本航空
ロゴマークの「鶴」は、大空に美しく舞う鶴の姿をモチーフにしており、また、古くより日本人の気高い精神性やきめこまやかな情緒を表現したもので、日本が世界に誇れるＪＡＰＡＮブランドの源泉と考えている。また、「鶴丸」は１９５９年に国際線の開設やジェット旅客機時代の到来に合わせて採用され、国際社会の中で、挑戦と成長を続ける日本の品格、信頼感、パイオニアスピリットを象徴するものだった。２０１１年１月１９日より採用された新しいロゴマークの「鶴丸」は、創業当時の精神に立ち返り、挑戦する精神・決意、すなわちＪＡＬの原点となった。
関連ニュース
＃11
日系航空の2強であるANAホールディングス（HD）と日本航空（JAL）は犬猿の仲でありながら、2社統合論が付きまとってきた。この統合論を嫌がる2社が最近、度々手を組んでいる。
＃10
日本航空（JAL）はANAホールディングスを再び超えるのか――。コロナ禍の危機に直面したJALの財務を支えてきた菊山英樹代表取締役専務を直撃した。
＃9
ANAホールディングス（HD）と日本航空（JAL）は2023年3月期、いずれも3年ぶりの黒字回復を見込む。しかし、コロナ禍が落ち着いて赤字地獄から脱したとて、安泰なわけではない。ライバル両社は構造改革が至上命令。その実行において、ANAには足かせが付き、JALはジレンマに陥る。
＃8
全日本空輸（ANA）とLCC（格安航空会社）のピーチ・アビエーションは10月末、コードシェア（共同運航）をやめた。スタートから1年ちょっとでのストップ。明らかに失敗だった。なぜ失敗したのか。その真相に迫る。
＃6
世界的に総じて旅客需要が回復に向かい、日本でも水際対策の緩和もあり、全日本空輸（ANA）や日本航空（JAL）の客室乗務員（CA）はフライトが急増。目下、大忙しの日々を送る中、CAたちは改めて中長期的なキャリアを考えるようになった。会社側もCAの働き方を見直すようになった。ではANAとJAL、働きやすいのは？出世しやすいのは？
＃5
ANAホールディングスはANAマイレージクラブ会員の顧客基盤を活用し、非航空事業の売り上げを数年で倍増の4000億円に拡大することを目指している。楽天グループが楽天会員へ向けて金融や物販などさまざまなサービスを提供する「楽天経済圏」のように、「ANA経済圏」をつくるものだ。既存プレーヤーに対し勝算はある。が、アキレス腱も抱える。
コロナ禍の収束を待たずに、今度は資源・資材の高騰や円安急進が企業を揺さぶっている。上場100社超、30業界を上回る月次業績データをつぶさに見ると、企業の再起力において明暗がはっきりと分かれている。前年同期と比べた月次業績データの推移から、6つの天気図で各社がいま置かれた状況を明らかにする。今回は、2022年7～9月度の航空編だ。
＃3
全日本空輸（ANA）の総合職社員はコロナ禍の影響で月給カットと賞与激減のダブルパンチを受け、年収が3割もダウン。この結果、十余年前に経営破綻した日本航空に年収で下回るという立場逆転が起きた。が、ここにきて辛酸をなめたANAが再逆転を迎える。
＃2
日本航空は2010年の経営破綻以降、整備かパイロットの出身者が社長のバトンをつないできた。破綻前まで社長を輩出してきた事務系出身者は、裏方へと回った。十余年を経て、この流れが変わろうとしている。次期社長の最有力候補は事務系出身者。現場系からの「大政奉還」が濃厚になっている。
予告
ANAとJAL「赤字地獄」脱出後も続く“修羅道”、人事・事業・組織の根本治療は不可避
日系航空の2強であるANAホールディングスと日本航空（JAL）の2022年4～9月期の中間決算は、いずれも3年ぶりに黒字回復した。コロナ禍が落ち着き、赤字地獄から脱しても、それで安泰なわけではない。過去を振り返れば需要激減の危機的局面は何度も訪れており、また起こり得る。世界では景気後退が迫っている。当面を生き永らえる対症療法の後は、傷ついた財務を抱えながら、人事も事業も組織も根本治療を要する。修羅道である。
世界中の中央銀行がインフレ退治のために政策金利を引き上げ始め、世界的な景気後退に対する警戒感が高まっている。その中で株価は暴落し、今も不安定な状態が続いている。そんな今の時代に必見なのが、「経営の神様」と呼ばれた稲盛和夫氏がつくり上げた「投資のルール」だ。ほとんど語られてこなかった稲盛氏の考え方をご紹介しよう。
＃5
海外旅行の制限や在宅勤務の普及と、コロナ禍で大打撃を受けた航空・鉄道業界。最悪期は脱しつつあるものの、倒産危険度という指標を通すと厳しい現実が浮き彫りになった。ダイヤモンド編集部は市場環境が激変した16業界についてそれぞれ倒産危険度ランキングを作成。航空・鉄道業界では25社が“危険水域”に入った。
中国では「経営の神様・稲盛和夫氏は、中国の伝統的な寓話（ぐうわ）と同じようなことを言っている」といったコラムが人気を博している。稲盛哲学の中に、中国人が中国の伝統文化を感じるのは普通のことのようだ。そんな中国人が稲盛氏を高く評価するエピソードの一つに、稲盛氏が自宅に太陽光発電パネルを設置しなかった話が挙げられる。稲盛氏が創業者である京セラが当時販売していたのに、なぜだったのか。
京セラとKDDIの前身の第二電電を創業した稲盛和夫氏、ソフトバンクグループを創業した孫正義氏、日本電産を創業した永守重信氏。いずれも日本を代表する経営者だが、稲盛氏にあって孫氏や永守氏にないものが後継者への経営継承だ。稲盛氏はなぜ経営の第一線を退き、後継者に経営を託すことができたのか。その三つの理由を探る。
「経営の神様」と評された稲盛和夫氏の経営哲学には「思考は必ず現実になる」という信念が貫かれている。今回は、「常に明るく」「成功するまであきらめない」と訴え続けた稲盛氏の「超積極思考」をご紹介したい。経営者だけではなくあらゆる人々にとって教訓となるはずだ。
不正を忌み嫌った「経営の神様」稲盛和夫氏も、自身の社長時代に京セラで違法販売の不祥事が発覚し、今で言う「大炎上」を経験した。自殺を考えるほど追い込まれた稲盛氏だったが、そこからの反省と立ち直り方も凡人離れしていた。その経緯を追いかけてみたい。
共に「経営の神様」と呼ばれた松下幸之助氏と稲盛和夫氏は、共に「鬼」の一面も持っていた。稲盛氏は、若き日のソフトバンク創業者である孫正義氏を追い込んだ。そしてその稲盛氏は、幸之助氏が率いる松下グループからの度重なる値下げ交渉に苦しめられた。ところが稲盛氏は「最後には居直ってしまった」と語っている。「松下幸之助vs稲盛和夫」。経営の神様が経営の神様に値下げを迫った日本経営史に残る出来事といえる事件の衝撃の結末とは――。
サッカー元日本代表のラモス瑠偉氏を吉野家の牛丼で接待、中国の市場で20円の栗を値切り倒して結局買わない――。「経営の神様」と評された稲盛和夫氏には、数々の「どケチ伝説」が残っている。億万長者であるはずの稲盛氏はなぜそんな行動を取ったのか。そこから透けてくる経営哲学と、稲盛氏が伝えたかったことを考察する。
コロナ禍だけでなく、円安や資材高の影響も相まって、多くの業界や企業のビジネスは混乱状態にある。その状況下でも、苦境を打破できた企業とそうでない企業との間で勝敗が分かれている。そこで、上場企業が発表した直近四半期の決算における売上高を前年同期と比べ、各業界の主要企業が置かれた状況を分析した。今回はANAホールディングス、日本航空の「航空」業界2社について解説する。
「会社にとって、安全が大事なんですか、利益が大事なんですか」――。日本航空（JAL）の再建に当たっていた稲盛和夫氏は、JALの幹部からそう問い詰められたことがあった。それに対して稲盛氏は、示唆に富む納得の回答をしている。多くのビジネスパーソンが一度は悩んだことがある問いに対する、「経営の神様」の答えとは？
